如何规避KM系统实施风险 CIO俱乐部

来源:百度文库 编辑:16楼社区 时间:2021/01/21 22:42:52
2006-3-27 9:30:32
案例
 
一家从事专业软件开发的高科技公司,最近在考虑启动知识管理项目。对于这家公司来说,知识管理不是一个新名词了。2003年,企业的一位负责研发的项目经理就在很多场合向公司各层面介绍过这个 概念,甚至还约了几位同事在公司内部做了一个简单的BBS,请大家共享软件编程工作中的经验和技巧。开始阶段,大家都很积极的参与进来,可没过几个月,这BBS就变得悄无声息了。
 
当年的项目经理,现在已经升格为负责产品研发的副总裁,回头看2年前自己启动的这个BBS,已经有10个月没有新的文档更新了。最近这位副总裁决心从公司层面来推动一个全员参与的知识管理项目。他担心的是,这次项目会不会再重蹈覆辙呢?
 
阶段分析
 
知识管理项目,通常可以分为四大阶段,即知识管理规划、知识梳理、系统选型与实施、持续改进。在项目各阶段,企业都可能面临各种风险,在讨论这些风险之前,我们先看看这四大阶段,企业都要做哪些工作。
 
在知识管理规划阶段,企业面临三项主要工作。一是明细未来的发展战略,总结企业的核心成功要素,判断知识管理的支撑点。比如,以产品研发为主的企业,知识管理主要应用在研发部门;以销售导向、终端控制为主的销售型企业,其知识管理的核心应用应当在市场营销部门;以客户服务为导向的服务业,知识管理有助于提高对客户知识的管理和客户服务经验的管理。不同企业的业务模式、发展战略、关键成功要素决定了知识管理的总体战略和核心应用。二是制定知识管理蓝图。知识管理蓝图帮助企业明确开展知识管理工作的知识蓝图、管理蓝图、IT蓝图、文化蓝图。这为企业的KM工作明确了总体的发向。三是企业知识管理的计划分解。这帮助企业解决在什么时间投入哪些资源实现什么目标的问题。
 
在知识梳理阶段,企业面临四项工作。一是业务流程梳理。首先必须从核心业务和管理流程的梳理开始,明确企业关键流程。这有助于之后知识内容分析,这项工作的成果是企业的总体流程体系。二是知识内容分析。基于业务流程梳理,分析与判断流程关键点上的显性与隐形知识,这项工作涉及到与业务流程各节点的员工的多次访谈与交流,分析他们在工作过程中产生或总结的知识内容在知识内容分析阶段,企业还应当制定知识分类的原则,构建知识分类体系。通过上述流程梳理和知识内容分析的工作,企业即可构建知识网络图和知识历程图。
 
在系统选型与实施阶段,企业必须根据知识管理规划的蓝图和知识梳理的成果,选择合适的软件系统进行支撑。系统选型前还需要判断是购买成形的商用软件还是自行设计定制软件。在选择软件系统实施公司时,必须考虑的要素包括:(1)投标人的资格与资信,如投标人自身规模和实力,投标人是否具有成熟的项目相关软件产品等;(2)投标人在的客户情况,如投标公司的客户数量及相应名单,投标人是否拥有大型企业集团软件项目的经验;(3)投标人的相关项目实施方法,如投标人关于信息系统开发、实施的方法,完整的项目实施计划等;(4)投标人对项目实施的相关风险认识,如判断投标人不太成功的软件项目;(5)系统的技术性能,如系统是否存在用户限制,产品成熟稳定性等;(6)系统的功能特性,如信息发布、文档管理、文档检索等;(7)项目开发和实施服务,如投标人对项目需求的理解程度,项目开发和实施团队情况,投标人对该项目的承诺等。通过综合分析产品和实施方的能力,最终确定KM系统的合作方,开展实施工作。
 
风险分析
KM系统实施完毕,并不代表KM项目的结束,企业还需要开展持续改进工作。在这个阶段,企业需要随时监控业务流程的运作、软件系统的效率、企业文化的塑造、专业人才队伍的维护与激励等情况。以业务流程的持续改进为例,企业在一定的时间段内可以针对现有的所有流程进行分析,挑选问题、抱怨最大的流程进行重点分析和改进。以专业人才队伍的维护为例,KM项目结束后,一批经过历练的经验丰富的管理和业务人才需要以新的、非项目形式的管理和激励方式。这些工作均纳入到持续改进阶段逐步完成。
知识管理项目的四个阶段,蕴含着各种风险。我们从企业的五大管理要素模型(战略、组织、绩效、流程、文化)对这些风险展开描述和解析。表1描述了这些风险。
 
 
 
 
表1:知识管理项目各阶段的风险
 
 
 
 
 
 
 
风险类型
 
知识管理项目的四大阶段
 
 
知识管理规划
 
知识梳理
 
系统选型与实施
 
持续改进
 
 
战略
战略支撑风险
 
 
 
 
知识遴选风险
 
项目控制风险
 
战略模糊风险
 
 
组织
 
组织设计风险
 
知识协同风险
 
系统支撑风险
 
组织涣散风险
 
 
绩效
 
变革推进风险
 
制度保障风险
 
制度保障风险
 
人员流失风险
 
 
流程
 
共识达成风险
 
流程调整风险
 
系统支撑风险
 
持续发展风险
 
 
文化
 
文化惯性风险
 
知识共享风险
 
系统使用风险
 
文化弱化风险
 
战略支撑风险:知识管理战略规划,必须从企业整体战略出发。知识管理战略规划成果应当支撑企业战略。企业面临的风险在于,如何形成支撑企业整体战略的知识管理战略。上文也提及,战略重点决定了知识管理应用的重点。这也是体现KM项目的价值所在。起步阶段的规划失误将直接导致知识管理走向失败。
组织设计风险:对于大型企业而言,知识管理工作需要一个专门的组织完成。知识规划阶段需要考虑该组织的架构及其团队构成。不同的团队构成会直接影响该组织对于知识管理的推动力。
变革推进风险:企业顺利开展知识管理,必须将员工绩效考核策略直接挂钩。这对于很多企业来说,绩效考评的调整会受到既得利益者的反对,如何推动这场变革,企业面临很大的风险。
共识达成风险:企业内部不同部门和团队,对于知识管理的理解、看法都不同。有些部门对此感到恐惧,担心部门利益受损。这与大家对知识管理的认识程度差异密切相关。企业必须考虑如何让知识管理在企业内部达成共识,让所有人理解知识管理对于他们的意义和价值。
文化惯性风险:企业原有的文化,有可能与知识管理不相匹配。企业需要逐步调整和塑造企业文化,以支撑知识管理工作的顺利开展。固有的企业文化存在一定时间的惯性,如何尽快调整文化的惯性,是企业面临的一个挑战。
知识遴选风险:在知识梳理阶段,如何选择能够支撑核心业务和管理活动开展的知识,企业面临知识遴选的风险。若梳理的知识为非核心知识,则KM无助于企业业务和管理活动的顺利开展,将导致企业员工对知识管理的不信任感增强。
知识识协同风险:不同部门、团队的知识,存在协同的风险。在未实施知识管理前,不同部门之间的知识没有缺乏正式的沟通渠道,很多企业存在“部门墙”。打破这堵墙,实现知识协调,会面临各利益团体的挑战。
流程调整风险:知识梳理前,企业通常需要开展流程梳理和调整的工作。明确核心业务和管理流程后,才能明确关键控制点上的知识。流程调整后,员工的工作方式和流程会发生改变。如何让员工适应这种调整,企业需要做很多工作。
知识共享风险:这是知识管理面临的最大挑战之一。在企业内部塑造知识共享的文化,让所有员工积极主动的共享他们的显性知识和隐形知识,对于许多传统企业来说是很难做到的。
 
项目控制风险:企业在实施知识管理项目的过程中如何有效把握项目的进程,如项目推进组织不力、项目时间和进度失控、实施成本超出预算、实施质量难以保证等等。这是知识管理项目的控制风险。
制度保障风险:若企业只指望从技术上给知识管理提供支撑,而不能通过制度来保证企业知识管理活动的进行,进而塑造新的企业文化,那企业知识管理活动就存在失败的风险。知识管理项目的最终用户是全体员工,让如此众多的最终用户改变日常的工作习惯是一件工作很大而且困难的事情。如何让员工能够在工作中自觉地使用知识管理系统来贡献和共享知识呢?除了系统使用方便、简单、有效,并且能够满足公司业务在知识管理方面的要求等技术因素之外,更为重要的是建立一套严格的管理制度进行保证。
系统支撑风险:挑选合适的知识管理系统软件支持知识管理,存在系统支撑风险,主要包括知识管理系统软件本身存在的功能风险以及企业选择软件时的选型风险。软件功能不符合企业需求、集成开放性不足、成熟稳定性差强人意、缺乏软件供应和服务商的评估手段、选型时无所适从、盲目决策等都会最终造成知识管理项目的失败。
系统使用风险:主要是指企业在知识管理软件系统上线运行之后,企业员工却不能经常性地使用系统,也不能对知识管理系统进行维护,从而难以保证知识管理系统中知识的数量和质量,在“恶性循环”中使知识管理系统逐渐成为一个华而不实的摆设。
战略模糊风险:知识管理项目结束后,其他的战略会随着时间的推移逐步调整,知识管理战略也需要紧密跟随企业整体战略做调整,否则很容易出现战略模糊风险,导致KM在支撑企业战略方面力度不足。
组织涣散风险:全职或兼职的知识管理团队,在项目期间会投入很大的精力参与工作。进入项目结束后的持续改进期,团队容易出现精力不集中,企业知识管理工作也面临组织涣散的风险。
人员流失风险:知识管理项目结束后,一批专业的KM从业人员已经成长起来,企业必须采用一套好的绩效管理体系维持这批专业人员的稳定性,否则企业将面临KM专业人士的流失风险。
持续发展风险:主要是指企业对知识管理的长期变革特性认识不足,以为只要软件系统上线,项目就大功告成了,从而给企业的知识管理带来了一个发展中的风险问题。知识管理技术在发展,企业对知识管理的需求也在不断变化,如果以静态的观点来看待知识管理项目,则难以从知识管理中充分“榨取”效益,也不能使知识管理在企业中得到持续推广。随着业务的发展、流程的调整,企业的知识管理工作需要进一步提升。
文化弱化风险:企业的文化需要不断塑造和加强,否则会逐步弱化,企业员工的知识共享文化和精神也容易逐步淡化。企业需要采取各种措施,做大量企业文化强化的工作,保证良好的企业文化指导和影响企业所有员工的行为方式。
 
如何控制
 
如何控制上述风险:
1.持续回顾企业战略
在进行知识管理工作时,应当不断回顾企业的整体战略。事实上,企业任何工作的开展,都应该从战略角度出发。知识管理项目也不例外。在知识管理规划期间,必须考虑知识管理如何支撑战略。企业必须分析自身的战略定位及其存在的差距,并研究知识管理对于弥补这个差距的意义和价值。比如建筑施工企业未来的战略定位于拓展到建筑设计领域,那么知识管理可以帮助从知识储备、人才招聘与维系等方面着力支撑这个战略。
在KM项目推进过程中,企业也必须回顾其战略,作为整个工作的指导方向。比如在知识梳理阶段,必须重点梳理和分析与战略竞争能力紧密相关的业务或职能部门的知识。在系统选型时,必须考虑战略业务拓展的影响,保证KM系统能够支撑业务的拓展,并挑选地位相当的合作伙伴。在持续改进阶段,企业的战略可能发生调整,知识管理各项工作也必须在第一时间做相应的调整。
2.构建柔性的知识管理组织架构
企业根据自身规模的大小,可以采取全职或兼职的知识管理队伍。若采用兼职方式,则整个组织架构不是一个常设机构,而是一个虚拟的组织,按照不同的任务共同推动日常知识管理工作。企业任命一个知识管理队伍,有助于知识管理工作的持续推动。这支队伍类似于正规部队编制外的“民兵”,平时做一些指导监督训练工作,但组织起来就能“打仗”,我们可以称其为柔性的组织架构。
一个典型的知识管理组织架构,可以分为两个部分。一是“知识管理委员会”,由企业高层组成,知识管理委员会是知识管理的决策机构,负责对知识管理有关的重大问题进行决策。二是知识管理执行部门,负责执行知识管理委员会的决议及日常工作,下辖管理及技术两个小组。企业还可以任命“知识主管”(CKO),作为“知识管理委员会”成员之一,其职能包括领导知识管理执行部门开展日常工作,对管理小组提出的知识贡献度奖励方案、管理体系改进方案、各部门建设方案进行初审,对技术小组提出的系统建设方案进行初审。各业务部门负责人及其他员工不是知识管理组织架构中的直接人员,但都是知识管理工作的具体参与者。
3.制定绩效考核激励制度
企业根据业务和管理运作的实际情况,制定员工知识贡献的定量考核(在工作任务之外,对员工日常行为中所体现的知识贡献度的定量考核)与定性考核(对那些难以定量考核的、员工日常行为中所反映的知识贡献行为的定性评价)。其中定量考核主要通过员工对知识社区的参与情况来考核,同时考核部门对知识社区的总体参与情况,并且可以将考核结果纳入企业平衡记分卡的某个维度的一部分,占一定权重(比如5%或10%),定量考核还可以通过知识社区的知识货币制度进行。定性考核方式有:对部门经理的知识贡献的行为能力考核指标,纳入领导力行为表现;对员工的知识贡献度的行为能力考核,纳入个人行为表现;对员工上载的工作文档数量、文档点击率要进行统计,提供统计数据参考。
知识管理考核结果,只有纳入到激励制度中才能体现其价值。企业必须把考核结果计入平衡计分卡,成为员工绩效的一部分,影响员工日后的职业生涯发展,这样对员工也是一种激励。企业还可以采取定期评比的策略,对知识贡献表现优异的员工进行激励,比如评比最佳原创奖,评比最具人气社区奖和最佳专业社区奖,评比知识贡献杰出员工,采用知识社区知识货币竞标制度,以获得物质上的奖励等。
4.以流程为载体
企业知识要发挥其价值,必须通过流程才能实现。无论是知识梳理还是知识应用,企业内部的核心流程是根基。我们建议企业开展知识清理工作时,以工作流程为基础切入,使用知识历程图工具系统的清点出企业的知识,并能建立起长效维护机制。“知识历程图”即以流程为载体,构建企业内部的知识体系,知识历程图的好处在于:
2        员工可以快捷方便的获取他们想要的及能够帮助他们的知识,使知识能真正支持工作的开展;
 
2        对于公司拥有的知识资源有一个总体的认识,可以系统化的管理公司的知识资产;
 
2        对于各领域知识的强弱状况有一个大致的了解;
 
2        可以得到各领域知识的构成情况 ,以采取针对性策略;
 
2        知识在员工的使用和产出中实现循环,不断丰富完善。
有研究者建议从部门角度来进行知识梳理和应用,表2比较了两者的区别。
 
表2:知识历程图的不同实现方式比较
 
 
 
 
 
 
 
按流程实现
 
按部门实现
 
 
说明
 
是指在系统实现时,按照知识梳理时的做法,一个流程做一张知识历程图,使用者打开知识历程图看到的是某个流程的全景
 
是指从各部门入手,将知识梳理成果中的各个过程分派到相应的部门,然后每个部门做一张知识历程图,使用者打开知识历程图看到的是他所在部门所有工作阶段的全景
 
 
优点
 
可以从总体看出一个流程的各个阶段的知识需要情况
 
可以直观的对比某一流程各部门所维护的过程做得好坏
 
方便使用者查阅上下游间的各类文档
 
各个部门的员工可以直观的看出本部门工作所涉及的流程及其过程,快速获得相关知识
 
便于自己部门相关人员直接对本部门知识历程图进行维护
 
 
缺点
 
各部门使用不太方便,没有对本部门所有涉及过程一个总体的展示
 
由于一张图上有多个部门的过程,维护时权限不好控制
 
不能从整个流程的角度看到本部门与其他部门的相互关系
 
查阅上下游过程的文档不太方便
 
 
适用情况
 
适用于跨部门协作较少,或者是虽然有很多跨部门协作,但是各阶段工作基本都是由单个部门完成
 
对系统工作流转功能及权限要求比较高
 
适用于跨部门协作较多,各部门的工作许多都是被不同的流程串起来,且许多工作由多个部门共同完成的情况
 
对系统工作流方面的要求相对较低,比较容易实现
 
 
5.塑造知识共享的企业文化
知识管理只有落实到企业文化层面,才有持久的生命力。企业必须不断塑造知识共享的企业文化,把共享的意识根植到每个员工心里。员工对于知识共享的新文化通常有三种态度,一是不知道。企业可以向所有员工解释这种转变的需要,就清晰的愿景达成共识。二是不能够。企业各级管理层都可以采取支持的行动,强调员工参与精神,给予相应的辅助条件。三是不愿意。对于某些比较顽固的员工,企业应当通过管理体系和人力资源配套措施,进行纠正和强化。
企业文化的塑造与强化是一个不断循环的过程。我们把这个过程分为6大阶段,一是强调文化转变的必要性;二是充分交流与沟通,就清晰的文化愿景与员工达成共识;三是管理层的支持和行动,作为榜样;四是强调员工参与;五是配套相应的管理体系;六是人力资源的配套措施,固化员工的行为。总的来说,文化的转变和员工行为的改变需要遵循一定的步骤,通过系统的方法,由企业高层、主管、员工的共同努力来推动,而不能仅靠单一的个体行为。
与企业信息化的其他项目(如ERP项目,SCM项目等)相比,企业知识管理项目不是一个非常复杂的项目。知识管理项目的主体工作在管理而非IT技术。上文我们综述了企业知识管理工作的风险,并针对知识管理项目研究了其中的各类风险,从战略、组织、绩效、流程、文化五个维度给出了有针对性的策略。本文开头提到的这位副总,可以从整体上对知识管理项目做些把握,提前做好风险控制的工作,持续的回顾战略、构建柔性的组织架构、制定合适的绩效考评体系、以流程为载体、塑造知识共享的企业文化,这样,企业的知识管理项目才能顺利推行。(amt)