GE再学习:像经营大公司一样经营小公司

来源:百度文库 编辑:16楼社区 时间:2021/03/04 23:40:38
有人做过统计,发现大约80%左右选择多元化经营的公司,都以失败而告终。但也有成功的例子,GE就是其中的典型。GE的业务涉及金融,家电,医疗设备,电力,文化等三十多个产业,员工人数达到三十多万,但GE连续保持了二十多年两位数的增长,连续多年位居全球市值第一。
GE的成功经验有很多,其中最著名是GE把“既保持大公司的实力,又保持小公司的灵活机制”作为公司的目标,并在此基础上进行了无边界组织,群策群力,减少管理层级等等管理创新。
从全球范围看,中国绝大多数企业都是小企业,因而不少企业在学习GE的时候有某种优越感:我们有小企业的优势,所以我们的发展重点就在于如何增加实力,如何做大规模。
但现实并不像我们想象的那么乐观,不少企业不仅规模做不大,反而连小企业的优势也丧失了。联想最近在总结业务三年停滞的时候,用了一句话,叫“创业激情”退化。海尔连续几年在七八百亿左右徘徊,张瑞敏在接受记者采访时说,最想请教韦尔奇的一个问题是:“如何避免大企业病”。
为什么会这样?是不是有可能我们自己本末倒置,把一些基本的东西搞反了?
我觉得就成长逻辑而言,大企业与小企业只有规模的不同,而没有本质的不同。相比而言,因为经历的多,大企业身上可能更能反映企业成长的真谛.如果是这样,那么小公司要想成长,就要去理解“大公司之所以大”的道理,所谓的“求其上,得其中;求其中,得其下”。或者说,探索大公司能够运转自如背后的道理,才是解决小公司面临的诸多问题的“解”。
这种逻辑我觉得是符合科学道理的。比如学了高等数学之后再看初等数学,那就简单得不能再简单。但当自己不懂高等数学的时候,在初等数学的逻辑范围内,就很难把初等数学理解透。
从系统论的角度讲,任何一个系统本身是不能说明自己存在的意义的, 任何一个东西,如果不在更大的系统背景下,自己可能连自己是“谁”都搞不清!就像地球如果不在太阳系背景中,地球是什么?太阳如果不在宇宙背景中,太阳又是什么?
如果这种方法论对认识企业也成立的话,那么,中国企业界今天最基本的使命之一,就是把自己放到一个更大的背景,比如GE,比如宝洁等等这样一批“巨无霸”公司运行机制后,才能搞清“我是谁”。
比如,为什么全球大约80%左右的多元化公司是以失败而告终,GE却是例外?在回答这一问题的时候,我想起了几天前看的一个电视新闻。
这个新闻说的是美国黄石公园从加拿大引进了一小群狼,没想到十多年后,不仅狼群扩大到了五六百只,而且其它的动物群也同样兴旺起来了。
动物学家在研究这一现象时发现,正是因为狼的存在,淘汰了动物群中的老弱病残,使许多动物群获得了“优生”,促进了生态平衡.我最近在重读GE的时候,觉得GE能够实现多元化成功,很大程度就是用了“狼”这样一种 “终结者”机制,培育了GE的超一流能力,从而造就了一般公司做不到的奇迹.
比如GE明确提出,它的人力资源政策从来不把重心,放在占员工总数10%左右的落后员工身上,而是放在表现不错的那部分员工身上,使优秀者更优秀!而对落后员工,则无情淘汰。
这一政策使韦尔奇在业界获得了一个称号“中子弹”。但韦尔奇不这么看,他的解释是,为什么强者会得到人们的尊重?是因为强者能够带领一个组织不断壮大。领导是什么?如果你不去淘汰弱者,结果就会是弱者反过来淘汰强者,因为弱者想存在的唯一办法,就是为强者设置障碍,然后把强者淘汰。
淘汰很残酷,但是反过来看,苦难同时也是一笔财富。一个不努力的员工能一辈子躺在企业的温床上,他这一辈子也就毁了。如果你把他淘汰了,他也许就会去思考,我也有两只手,我也有同样的聪明才智,为什么我会被淘汰?
也许他由此就会发奋,也许他就会重新选择自己的生活,重新去选择自己的道路,也许就成就了他一番事业。
GE这种人力资源机理我觉得是有着普遍意义的,当然表现方式可能不一样,比如宝洁实行内部选拔不招空降兵,IBM,Motorola奉行终生雇佣等等,但背后的理却是一样的.无论是GE那样有些赤裸裸的”大棒”,还是宝洁, IBM,Motorola那样略显温情的“胡萝卜”,都在提示一个基本的理:淘汰或是激励,目的都是要获得员工的进化!只有员工进化,才有企业的进化.
常常有人问我:什么是战略?我的回答是,战略就是“道理”。“道”是道路,“理”是规律,路可以选择,规律却只能发现,不能创造。就道而言,我们一定不能简单地照搬这家或那家世界级优秀公司的做法,要选择适于自己的路。但就理而言,如果我们热衷于创造“人定胜天”的奇迹,不去探索“自然之理”,那就会出现“天令其亡,必令其狂”的悲剧。
所以,与西方一些大企业提倡的“像小公司一样经营大公司”相反,我觉得对于中国的绝大多数公司而言,真正要提的口号是“像经营大公司一样经营小公司”。