我与老总关系的微妙变化

来源:百度文库 编辑:16楼社区 时间:2021/04/13 00:39:53
也许因为做了太久的无业游民吧,刚进入现职公司时,所有的感觉都非常的良好,精力充沛工作充満热情,见到谁都觉得非常可爱。相对公司死气沉沉的工作氛围,我是那么的魅力四射。同时,我也在思考着一个问题:为什么公司所有的员工看上去好象都没精神呢?见到新入职的员工漠视不理,都是一副事不关已,高高挂起的神态。潜意识告诉我,这里的员工懒散、不积极、没责任心等。
记得入职前的面试,跟老总谈得很投机,通过交流,他的一些好的理念和思想吸引着我,他很睿智、健谈、一双极具洞察力的眼睛让你在他面前不敢有半点的谎言。他与我畅谈创业经历和他的一些背景,让我知道他至今还在不停地上进、不停地学习――他于北京清华大学就读MBA课程。对清华有未了情结的我,特别祟拜“清华生”,于是乎,这老总在我眼前的轮廓越来越清晰了。初步给他的评价是:他是一个好老总。
通常的面试一般两次就能确定,但我们前后约谈了三次,用他的话说,那就是对我的一种负责任,他不想草率地用人。想想有几分道理,也就默认了。但最后一次谈工资时他叫另外的一个人来与我谈,这是个敏感的话题,通过几次的交流我们似乎建立了一些“友谊” ,我也觉得不与他直接谈好点,谈钱伤感情嘛。虽然公司给出的待遇与我的期望值有很大差距,冲着他是个好老总我接受了这份工作。并且,抱着十二分的热情去工作。
他很尊重我,公司内的大小事务他都来与我商量。有员工离职他与我谈留不住员工的无奈,有“回锅肉”员工回来工作他会高兴地对我说:“看来公司还是有一定的吸引力嘛”。他非常支持我的工作,只要是我提出的一些建议,他一概采纳并付诸行动。我真的很感谢他对我的信任,但信任背后承受的压力也就越越大。因为他的信任,我要背负更大的责任。我很赞同他的这种用人方式:你的心有多大,我就给你多大的舞台。
我拼命地投入到工作中,希望尽快进入角色。我以最短的时间阅读完公司所有的文件和资料,问题出来了,公司的制度、文件、资料很多,但就是缺少一个整合。零零碎碎,没有体系。看得出来,每一任在职员工都有在公司留下一些资料,这些资料中有一定的含金量,但没有被用起来。我把这资讯反映给了老总,并建议成立一个文控中心,对所有的文件进行规范化管理,让一些好的文件、资料内化为公司的财富。他说:公司是存在着很多问题,希望你作深入的了解,发现更多的问题,并对症下药一一去解决。士为知己者死,得到他这样的肯定,我庆幸自己当初的选择没有错。
端午节来临,老总问我该怎样庆祝(以前这是行政部做的工作,而这次行政部的建议又只是发粽子),我觉得公司员工间的沟通不多,特别像现在新入职员工过半,更应多点沟通平台。而且公司以前从没举办过什么文体活动,为了增强员工节日的气氛,也为了增进新老员工间的认识,我建议公司以茶话会的形式庆祝端午节。老总很赞同,要我着手去策划,可以办联欢会,并告知只要员工开心不用担心经费。行政部持反对意见,说什么公司不适合举办什么活动,端午只是个小节没必要,如果办也会办不好等等。在承受比较大压力的情况下,又是初次办这样的联欢会,员工的参与意识不是很强,联欢会几度有点冷场,我怀揣战战兢兢的心情直到晚会结束。自我感觉效果很糟糕,但老总给予了极高的评价,他说:这是公司有史以来最好的一次联欢会,虽然不是最好,但对于公司来讲是个很大的进步。而且,黄××(行政主管)不是持反对意见说办不好吗?现在她不是不攻自破吗?这评价我知道有很多感情分在里面,我内心既惭愧又高兴,我心情复杂着。
入职近一个月了,我需要对公司的现状做一个诊断,然后才能对症下药。对于工作风气、公司的团队协作精神、员工工作的懒散、积极性不高、没有责任心等做个调查。满意度调查的结果让人觉得很诧异,大部分员工既然对自己的工作职责不明确,没有工作目标,他们也不知道自己做什么才叫好,什么才叫不好,工作随意性很大,有些看似A岗位的工作内容,但B在做,很多工作都是领导(或老总)口头临时安排组合的。工作结果也没有一个标准去衡量好与坏,工作过程也欠缺监督与指导,职责极其不明确。责任不明确就造成互相推卸责任,工作拖拉、责任心不强等现象了,需优化组织架构。
每个月各部门都有做上个月的工作总结和这个月的工作计划,但计划只仅仅是一纸计划,没人去跟踪落实,很多工作虎头蛇尾,只能持续三分钟热度。有计划没人去跟踪落实比不做计划所带来的负面影响更大,所有的工作只做形式,雷声大雨点小,这方面涉及到公司的一个执行力。公司人事行政方面做得很不好,人员变动、管理、招聘、薪酬都是行政部的工作内容,没有分工所以比较乱,迫切地需要加强。
组织定位模糊,没有组织架构,有些部门和岗位工作重叠,多头领导。各岗位工作权责不明确,位轻权重和有职无权的现象严重,公司一些奇怪的岗位和名称随处可见,存在着因人设岗的毛病。各部门缺少协调、沟通,有点各自为政的意味,工作流程相当混乱,各部门的配合能力很差,同事相互间你是你、我是我,咱们井水不犯河水,人际关系很糟糕。应多搭建一些沟通平台,供员工交流、沟通。
公司发展方向不明确,没有目标管理,更不要谈什么愿景了。这就是造成员工工作没方向,没有奋斗目标的原因之一了。好些工作是:老总有个什么想法,马上付诸行动,到实施的层面员工才知道是怎么回事。除了一些常规的工作,员工只能“守株待兔”,员工也习惯了这种安逸的工作方式。这样一来,员工只接受来自最高领导的信息,对于部门主管的指令只是半信半疑,这显示公司的管理水平存在着很大的问题。
人才流动大,公司在选才、育才、留才方面做得很不好,各部门用人需求不用通过审核程序,只要老总批了就可组织招聘,而且用人原则是:“先德后才”,但实际操作过程中又违背了这一宗旨。只要你看上去老实、憨厚、要求的薪资不高,就有可能被录取。公司所有应聘人员的面试都必须通过老总,由他来做最终把关人。虽然公司强调:“要人尽其才,让每位员工体现个人价值,并让员工在工作中能有所收获。”但没人定期去检查下属的工作,及时对其工作中的不足进行指导和帮助。以上是通过调查得到的信息。
我找员工访谈,是希望印证《满意度调查分析报告》信息的真实性,我从两个方面去和员工交流,一是,您认为公司领导风格怎样?二是,你对公司的薪酬福利是否满意?但员工从内心深处发出的声音又是另外的问题了,如下:
问题一:您认为公司领导风格怎样?员工回答如下(员工的原话):
Ø  适当为员工多考虑。
Ø  公司很多承诺无法兑现成为“空头支票”。
Ø  公司领导言而无信,只接受意见不改善,不能因岗授权而是因人授权。
Ø  薪给大过随意化,关系比能力更容易加薪,这样造成人才流失较大。
Ø  现在公司管理似乎处在一个瓶颈,突破这个瓶颈,未来美好。
Ø  在评判一个员工的时候要注意其工作结果,不要太干预过程。
Ø  某些同事只顾讨好上司,忘记同事之间也很重要。
Ø  做领导该做的事,不事事干预,应做到职权分明进行目标管理。
Ø  坚持自己的正确理念,而不受他人(更上级)干预。
Ø  理念先进,管理透明,公平公正,奖惩分明,目前公司管理方面“阴暗”的地方较多,原则性不强比较随意化。
Ø  能听取员工的合理意见,能推出内部论坛让员工畅所欲言,全方位听取员工的心声。
Ø  说一不二,三思而后定夺的大将风格,领导应一诺千金,在做决策时不能“情绪化”
Ø  及时解决该解决的问题,不“拖拉”,应快速反应提高工作效率。
Ø  组织、纪律,目前组织与纪律方面很差,行政方面应加强执行力度。
Ø  民主化与先进的理念相结合。
Ø  善于吸取员工意见,果断,英明。
问题二:你对公司的薪酬福利是否满意?员工回答如下(员工的原话)
Ø  基本的社会保障、补贴类,如:住房、节假日休息,由于设计部工作原因,休息不太正常,加班的福利是否能调整?
Ø  公司没什么福利,很多员工入职几年了既然没有加过工资。
Ø  公司应该完善薪酬福利制度。
Ø  没有按劳动局的规定执行;员工做满一年理论上应该加薪,请参考《劳动法》。
Ø  结合公司实情,做出合理福利措施,增强公司凝聚力。
Ø  建立完善社保机制,尽快落实购买员工社保。
Ø  如果公司有辆中巴车定点接送员工就实在完美了。
Ø  健全一些奖罚制度,公司有哪些福利不清楚。
Ø  最基本也要帮我们买社保
Ø  欠缺社会保险及劳动合同,应该建立合理的体系,以发挥人员的积极性。
针对以上问题,我冥思苦想了好些时日,公司所存在的问题都是领导者的问题。公司体制和机制方面有很大的问题,缺少科学合理的制度和工作流程。当然,最关键的还是老总自身观念方面的一个转变。我把这次的调查报告整理好给老总,并附上我的改善思路给他参考,他看后找我去谈了一次,要我具体做一个改善方案给他。他一再强调,人力资源管理他不懂,希望我这专业人士能把这块做好。对于员工的一些意见,他持保留看法,不作评价,但我能感觉到他的失望,他一直想在员工群中树立好的形象,而这样的评价出乎他意料之外。
我向老总说:在做员工满意度调查的报告中得出,反映公司行政工作做得不好的比例较高,当然,之前也有其他部门的主管反映过行政主管的能力问题,有几个同事说过“这样的人既然能让她在公司混一年多”,个中道出了几多无奈。对于这点我也讲了下我的观点,我们不是唯才是用吗?对于行政主管这水平我真的不知怎么去评价,她也与我交谈过很多次,我也指出过她很多做得不足的地方,她总用老总不同意、老总不批准、老总舍不得钱来打掩护。难道真是你老总不支持她的工作?否则,我不知道公司为什么要留她在公司做?我问你一个问题:“是否只要听话,不论其有否能力就可以在你身边工作吗?”,问题有点尖锐。
结束谈话后我回到办公室还是想不明白,但唯一说得通的就是:公司也许需要这种“小女人”去背后监督别人的工作,并打小报告给老总。所以她把公司所有员工都得罪了,唯独取得了老总的信任,你能奈我若何?不管这些了,赶紧起草工作方案,我的思路非常清晰:第一步就是成立人力资源部去系统地做这工作,先从工作分析入手,因为工作分析是人力资源管理的基础工作,关键且重要,然后透过工作分析进行定岗、定员、定编,把公司组织架构框架搭起来。再深入到培训、招聘、薪酬福利、绩效考核等这几个模块的工作。
方案交上去没多久(十分钟不到),我被召见,并告知方案通过,就照我的方案去做。我估计他并没有看我的方案,我的方案十分钟是看不完的,更别说审核了。当时有股顺利过关的喜悦感,但接踵而来,更大的是“劳动成果”得不到欣赏的沮丧。是信任还是不负责任抑或是正如他自己说的“这方面我不懂”, 这我无从知道,也不想去考究,最终还是要感谢他的支持,我将更加努力工作来回报他的信任。最后我说:如成立人力资源部,那以前的行政部将合并或取消。如行政合并到人力资源部,我将不会用她,老总说到时再说吧。
我开始部署招聘的相关事宜,但这过程中我与他有点小摩擦。我计划周六去人才市场招聘,他刚好出差在外没办法审批我的申请(因为公司大小事情都必须他审批签字后才有效),他电话里叫我找采购部他的一个同学代审。我觉得这程序是错的,我们不能用人唯亲啊,一个采购员以什么身份去审批啊?就以你同学的身份?我当时就这么问他。我接着说:你的高度应该不至于这么不相信人吧?如果你要他做你没在公司时的代理人,你可以任命他为副总或其他什么高职位啊。他说这点他承认是错的,以后调整过来,这样让我觉得很欣慰。
开始招兵买马,人力资源部的工作暂由我兼管(我时任总助一职),在招聘过程中我与老总的用人原则产生了意见分歧,就各部门用人为什么不能由部门主管决定用与否有了一次比较激烈的争执。我主张用有个性的人才而不用“很乖”的庸才,他持不同看法,他只要求员工忠诚就好。当然,忠诚并工作能力强的员工是上上选,但我们不能一味地只要求忠诚而忽略能力呀,这样在很大程度上是对自己的不自信嘛。我比较直,说话的语气和措词比较尖锐,忠言逆耳,苦口良药,我觉得在他身边能直言的人少,为了公司我豁出去了。
这次争执相互都有点不悦,但事后是老总迁就我,找我去再次交流,并就用人方面他作了让步,人力资源部的人员由我决定。他说工作中并不怕与我争吵,争吵才意味着负责任,但有个前提,以后要吵我们两个人关起门来吵。他这做法让我觉得他很有大将风度,而自己却“小肚鸡肠”了,当然我也有承认自己言词过激,请他不要放在心上。他这样做,对我的虚荣心而言是有了一定的满足,因为我得到公司老总的尊重。
整个招聘还算顺利,广州做人力资源工作的人才还是比较多,申请的编制岗位陆续到职,但最后在薪酬专员一职他来跟我说:目前公司人员过多,有点人浮于事,招聘工作暂停。我说如果这样的话人力资源部的工作将比较重,他说那就加加班吧,对于这点,心中虽然有所不高兴,但还是接受了这一事实,终究他是老板,企业是他的,我还是明白自己的身份和角色的。暂停就暂停吧,前期工作辛苦一点也没什么嘛。
我对新入职的三位同事(还有一位是以总助身份入职,协助我工作)做了短期的培训,下步工作就是做工作分析,我们针对工作分析这工作交流了几次,他根本就没意识到工作分析的重要性,他一直迫切地想先做薪酬体系和绩效考核,想要立杆树影的效果,其他工作也许有可能,但人力资源管理绝对没可能有立杆树影的效果,人力资源管理各模块工作是个长期而持续的工作,何况薪酬设计和绩效考核必须通过工作分析后提供相关依据才能进行。
就要投入到实质工作中了,在这个过程中我不无担心地找老总谈过几次,说出了我的顾虑:我们成立了人力资源部,所有的工作就要系统地去做,避免头痛医头,脚痛医脚,要改善以前补丁式的管理模式。既然我们的工作计划与目标已经订出,一般情况下都不要去打乱或中止,我不想计划跟不上变化。其二,人力资源管理对公司来讲是一个新事物,也可以视之为一种变革,这需要你的高度关心与支持才行,面对人力资源工作,老员工们也许会感受到一种压力:对既得利益和地位的威胁。其缺点很明显:他们更加渴望事业和薪酬的稳定,习惯于以前的管理模式和工作方法,不欢迎甚至反对变革,害怕承担风险。在这样的心态下,他们可能不再热衷于提高自身的知识技能,不再积极地学习,而是更加努力寻求维系与你的良好私人关系,希望以此来弥补自身能力的不足。其三,公司现在在制定游戏规则,我不希望破坏游戏规则的是老总你,因你是最高统帅,没有什么可以制约你,有的只是你对企业的使命和责任,这也是最关键的一点。
在交谈中我一针见血地挑明问题,隐隐地感觉到老总有点不快,但为了工作我必须这么做。我表明这样做是为了公司好,在你身边说你好的员工太多了,很多时候也就导致你受他们的一些误导,如果我也一味地奉承你,那人力资源工作可以不用开展了,因为没什么作用。他对我说:我肯定会遵守游戏规则的,也会通力配合你的工作,你放开去做,什么地方需要我去协调的,我会尽量去协调,让你没有后顾这忧。
这既是“圣旨”又是承诺,本应高兴才对,但我内心并不乐观。老总真会如他说的那样从始而终地支持我的工作吗?这点我真的没有多大把握。“冰冻三尺,非一日之寒”他如果真如他说的那样,公司现在也不会存在那么多的问题。我相信以前也有能人贤士入职过公司,我会不会步他们的后尘,这就是我担心的。事过几日,我再次与他就工作分析前相关工作进行探讨,并要求他主持开个动员大会,说明工作分析的重要性,他一再鼓励我说,让我不要有大多顾虑,放心大胆去做就好,不要还没做就***气。想想也是,也许我的忧患意识太过严重了吧,事情可能真没我想象中那么复杂呢。
动员大会如期进行,但老总的表现与我的期望太打折扣,他是老总,我不能要求他具体说什么,但他在会上的讲话,就意味着我的后续工作将会很坚难。我一再强调说这次工作分析是一项很重要的工作,可老总在会上的“保守”发言根本就引不起员工们的重视。
《工作分析调查问卷》他们填得面目全非,收到的讯息少之又少。没按规范填写《工作分析调查问卷》的人员我打回去要求重填,但有些人不配合,说什么没时间填写,有人干脆就说不填。也确实,仓库在盘点比较忙,但这也不是不《工作分析调查问卷》理由啊,盘点是工作,我这也是工作啊。我把这观点用电话向老总反映,他说:他们是很忙,你让他们盘完点后再填写吧。并很明确地说我在这个时候不该让他们去填写这东西,你没见他们在仓库盘点的辛苦样子,他们那有时间填写啊,他这回复让我有点不理解。
我直奔老总办公室,他刚从仓库检查盘点回来,并把问卷给我。我直接就问:老总,你这样做人力资源部的后续工作很难坚持了,你是否觉得有收益的工作才重要,象工作分析暂时看不到效果的工作就不重要了呢?老总这次较真了,直言不讳地说他感觉不到工作分析有多重要。这也许就是他一直藏在心中的真心话吧,他确实不知道工作分析的重要性,而且他又再次说起,其实很多工作(如薪酬和绩效考核)可以先做。他的观点就是:抄袭其他公司的一些制度,“拿来主义”的好处在于可以马上拿来用,我们为什么要做工作分析呢?我向他阐述了其他公司好的东西不一定适合我公司,每个公司的制度、政策要根据公司的自身情况量身定做才行。这次我们都没有让步,闹得不欢而散。
虽然问卷收效甚微,但我有两个补充方案,一是,面谈法,二是,工作日记法,通过这两个工具做进一步的跟进。我把工作计划再次作修改,并把工作修改内容告知老总,他没有回复我。我们一方面在准备员工面谈和工作日志的前期准备工作,一方面在等待他出差回公司后,我需要再次与他好好地交流,尽量让他明白并透彻理解工作分析的作用。当然,还有我策划的一个户外拓展训练活动需要他确认,他不在公司,好象什么事也做不成。
很意外,在快下班时营运总监来找我,递给我一份他的辞职信,要我等老总回来时较交给老总。他可是跟老总打江山员老级的有功之臣哟,公司数他最具权威,老总也非常赏识、仰仗他,为什么选择离开呢?我试着挽留他并与之交谈了很久,以前对老总的一些管理手段还有所怀疑的话,现在一一得到印证了。他离职的原因是:一,他薪资福利待遇;二,是老总的用人原则;三,是老总不授权;四,是老总事事干预;五,是他有名无实。他还告诉我,在我没入职之前,他也提出过几次离职,但都被老总的真诚留下了,这次趁他出差离职是因为再也不想给他任何机会了,这表明他离职的意向非常坚决。
通过电话我向老总汇报了这个情况,并如实向他陈述了营销总监所反映的情况,他否认这些问题的真实性。我觉得作为一个老总应该敢于承担责任,而不是推缷和逃避。他说他没有逃避,而且是勇于面对。公司核心人才的流失难道不值得我们去深思吗?他说他非常难过,会试着进一步去挽留。其实,留不留那只是“面”的工作,我们需要从“质”的层面去思考这问题才对啊。每次交流时我总有指责他的意思,在这次,他也许颜面上又挂不住了,他只要求我对外封锁消息,一切等他回公司后再作处理。
他回公司后使我们再次产生了争执,工作分析没完成,他既然要我先做绩效考核,这等于在沙漠上建高楼一样危险,是不可取的。他的观点是:我们可以借鉴其他同行业的考核方法进行考核。这点我赞同,但我们公司的规范化管理能跟上别的公司吗?公司连组织架构、岗位职责都不明确(很多人不知道自己什么职务),我们怎样去制定KPI指标?绩效考核必须建立在工作分析的基础上,为什么不等到工作分析完,编制岗位说明书后再进行绩效考核呢?老总的这种跳跃式工作方式我不赞同,我们不能头痛医头,脚痛医脚。但他坚持己见,固执得不留余地。他是老总,有能力承担错误决策所带来的后果,我只有执行。但我能预料到这样的考核不可能有效果。到时责任在我,而不会在他。通过这次争执,我重新审视老总的高度,也许我真的高估了他的水平,也高估了自己的能力。
让我清楚意识到我们之间微妙关系变化的是缘于一次周例会,各部门主管参会,会上我再次强调了人力资源工作与各部门通力配合的重要性,有个主管打了一个比喻说:公司的现状就如一台拖拉机,而人力资源工作就如奔驰,相互间根本不匹配,我们不能把人力资源定位得太高。我正想说这比喻不贴切,被老总打断了我的话,说这是公司的实情,并说时间问题这会不能太久。之后,通过手机短信(常与短信与他聊天)问他对这比喻的看法,他说持保留意见,公司现在需要稳定,而不需要太多的文化,他一再强调他是做批发出身的(这在之前也说过几次),很明显地感到他对人力资源支持的热度在变凉。
不知是我的敏感,还是我与老总的关系真的慢慢在变。以前与他交流他目光会直视你,而现在他目光总是躲躲闪闪,与他探讨问题也总是不切题,顾左右而言他;以前下班后我们常短信聊工作和生活,不是什么老总与员工的关系,纯属朋友间的交流,聊得很投机。但现在除了交待工作几乎没什么可聊了;工作中也如此,他能不与我面对面交流的尽量避免,见面也是将眼光故意拉开,而不是以前亲切的问候;以前他一言九鼎(最起码在我面前是这样),现在他能拖就拖,经常会随他的情绪好坏而发生变化;以前,只要是出自我的观点,他都赞同,现在,我所有的看法,他都有异议……这样让我真的无所适从。
我一度在思考该怎样去说服老总,借用同事的一句话:“我们不能说服老总是我们的错”,我也这样觉得。过滤我的沟通方式,发现存在着很大问题。以前,我误以为老总是个喜欢别人指出他的缺点,以提升自我的人。然而现在发现,老总特别喜欢别人说他的优点,他口头上说凭他的高度,用不着别人奉承他,实质他比谁都更想得到别人的肯定。他好强,很多时候不示弱,也很会找借口。而在我与他的交流中,我总是指出他的不足,很多时候让他感觉不舒服。包括他说公司什么都是好的,然而在我的评价中,公司几乎所有的一切都不尽人意。他看人和事只看好的一面,而我专挑剌和不足的地方。看来我真该改变一下我的沟通方式了。
想通过外包户外体验式拓展训练来培育员工团队协作精神,和改变一下老总的一些思想观念,这两方面我在与培训机构洽谈时所提的要求。“外来的和尚好念经”,我看看借用外脑是否奏效。在活动的过程当中,他本没做过的一些游戏,他总说自己在MBA课程中有做过(这是事后培训导师告诉我的)。整个活动是分小组进行,刚开始我和他是一个组的,他让我做队长,在竞技的过程中,如我们组输了那怕输得很惨,他总能找到好的一面大肆宣扬(那怕一丁点比如:我们的方法最好,我们的速度最快等),他就这样从不认输。
活动有个“感恩的心”项目,有员工发言说:近来公司发生这么多事,我好久都没看到老总笑了,我真心地希望我们的老总能开心起来。这位员工把他感动得眼泪汪汪,以至于在后面的游戏项目中,他出再多的错,在老总眼中他是最棒的。这是实实在在的事,让我这个做队长的怎样去总结和分析呢,这虽然是游戏,但可以折射到工作中的团队协作。
最后有个“领袖风采”项目,全体人员分为两个小组,我与老总两人各带领一队进行游戏(参读本人以前发表的《拓展训练有感》、《男人流泪有罪吗》),在这个环节里,我是与他直接争输赢的竞争对手。当时我们互不服输,都想争好成绩,这应该没有错吧?但对他来说我也许不够圆滑,没顾全他面子吧。虽然,这个游戏最终效果不在于输赢,但这游戏下来,我又明显地感觉到我们之间的距离了,我希望是我太过于敏感。
拓展结束后,有个员工表现很差,按照规定应该要处罚的,但老总顾及到他是老员工而予赦免。该员工在活动项目中途退出,当天晚上我找他谈了很久,了解他中途退出的原因,并告知这是不好的行为。因为培训也是工作的一部分,员工的表现将直接记入以后的考评,员工的参与也视同正常考勤。但第二天他还是擅自不参加后面的培训,按事先规定的应该当旷工处理,但老总的意思当请假办,虽然我不理解,但也只有照办了。
有一段时间没见老总了,老总不在公司我只能先做内部调整,这期间我与新招的总助有点摩擦(参读本人以前发表的《昔日的下属今日的“上司”该怎么面对》),这是关于做工作分析的意见分歧。老总回来后找我去谈话,当时那总助和营销部一负责人在场,老总交待我几个工作:一,说那总助以后不属我管辖了,二,公司进行集团化合并,要我做人事架构的调整和人员的配置,三,是要我做薪酬体系。我觉得很突然,公司这么大的变动事先我根本就不知道,到现在才告诉我结果,我很不是滋味。我说如果他(总助)不归我管,那我要再招聘一名助理来协助我的工作,二,工作分析还要不要做?不做工作分析先做薪酬体系,我觉得是不明智的。但他再次强调说,工作分析他看不到好在那里。
当时,我心里很矛盾也很不是滋味,有种被打入“冷宫”的感觉。以前别人说公司用人有个怪圈,所有新入职人员都有个“保鲜期”,过期将不再“新鲜”了。当时我不怎么相信,但现在是深有体会了。我问老总:为什么不让我参与决策(我也许太抬举自己了吧,但我知道如在以前,他绝对会第一个与我商量的),他说这事所有人都不知道,是他一个人和分公司谈合并的事,这与他信任我与否无关。当时我还真没有再做下去的兴趣了,我流露出了想离职。他说你要想好,如实在想走我也只能跟对阿峰(离职的前营销总监)一样说遗憾了,但我更希望你能留下来,你回去考虑一下再答复我吧。
这次交谈是我还有2天就满试用期了,试用期一满,我向他要对我的评价。他说我还处于成长阶段,没到成熟期,可以转正但薪资暂时不调整,这在我意料之中也在我意料之外。他说我人品很好,而且好学,但在管理方面跟他一样太过人性化,不够强悍,就这点不足,其他没什么了。就这样,他结束了对我的评价,以前所谈好的,转正后调薪的数额只能是空谈。写到这里我才明白,为什么公司里的风气会那么差,以前别人说:不管你再有锐气,到公司一段时间后你会被默化的。我不相信,但现在信服了。
我沉沦了一些时日,也思想斗争了一些时日,这些时日以来他从不找我,有点抵触情绪的我也不去打扰他,就这样消沉了一星期左右。但这不是我的性格,我必须迅速调整自己的心态,在去留之间作一个选择。
决定留下来是因为公司又发生了一件大事,那就是公司被国税查帐,初步调查应该是有人举报。看到他忙于处理这些问题,也就不好与他谈其他什么了。在事情发生后,我不断去找一些能用上的资源,也不断去咨询相关的处理流程,希望能够帮得上他。但他从始至终从没开会讨论该怎么去解决,而是自己在做,把所有人抛诸事外。从打工者身分来讲,这是好事,让我们不用承担这压力,从公司管理角度来说是不可取的。
事情发生当天他召开过一次全体员工会,说公司和他本人发展到今天,什么大风大浪没见过,再大的风雨他都能笑着面对,希望所有员工相信,公司不但不会因为这样的事情而却步,反而会迎来美丽的彩虹。
我一直在关心这事,时不时向他询问,用他的话说:兵来将挡、水来土淹。但我知道事情并没有他说的那么简单。他这样遮遮掩掩让我不知说什么好,问得太多了也许他还会以为我在看他的笑话或别有用心呢。我说这话是有原因的:事发第三天,他通知公司中高层管理吃饭,饭宴中他说问题已经解决了,并说这次的事件有“内鬼”,除了他外,在座的谁都有嫌疑。这样一来,这就成了一个敏感的话题了,我们只能在沉默中等待事情的处理结果。
他所做的一切其实都是一种假象,事发到现在已经一个多月过去了,但事情一直还没有一个确切的处理结果,他不说我也不好再问。他也没有任何工作安排给我,但我不能在公司混日子啊,只有根据他以前所要求的,先做薪酬体系了。我知道,等薪酬体系做出来后肯定又是个“无言的结局”。因公司各部门根本就没有什么所谓的专业人士去指导工作,各部门自以为是,都以为做的工作效果是最好的了,都有点“坐井观天”之嫌。
针对以上问题,我不知该怎样才能缓和我与老总之间的关系,因现他从分公司抽调一股东(原分公司老板,现在合并成了股东)做副总经理,主管人力资源(把我定位于人力资源部负责人,具体什么职位到现在还不清楚)、行政和财务的工作,我上面多了一个上司,以后跟他沟通、交流的机会更少了,我们之间的关系应该更难改善了,不知各位有什么好的方法和建议,给我提供一二,我将感激不尽。(最后声明:我与老总都是男性)
从指责老板到迎合老板的蜕变
前期我在中人网(后被网友转载到搜狐和阿里巴巴等网站)上发表了一篇题为《我与老总关系的微妙变化》(如阅此文,建议先看前帖《我与老总关系的微妙变化》,这样才有连续性)的文章,这是一篇纪实文章,也是一个案例。文章发表后得到很多同行的点评,使我从中得到了很多启发,受益良多,也让我进步了不少,在此,我真诚地感谢大家对我的指点和帮助,希望我接下来的这篇文章也能得到你们的关注。
记得我入职本公司没多久,在一次与老总的工作探讨中,就改善工作氛围一事,我以“温水泡青蛙”的事例试以说服他。这个例子很有针对性,我公司缺少的就是迅速反应,很多新进员工入职时很有激情,但慢慢地就被公司的氛围所默化(如有个性不愿被默化的只有选择离职)。
不是说:两勤带一懒,懒也会变勤;两懒带一勤,勤也会变懒吗。象公司现在这样的环境,在不知不觉中进入了“恶性循环”。在公司的老员工中,大都比较“温顺”,好象已经习惯了这种慢节奏,根本就没什么忧患意识,也没有危机感。当时的想法就是我不能被卷入这个恶性循环的“漩涡”,我要去改变一些东西,要有所改变先从老板改起,只要老总的观念有所转变,员工这层面还是比较好处理的。
当然,我这“改变先从老板改起”想法的支撑点就是:
一,            凭老总的高度,应该知道我这样做的一切都是为公司,要不然我得罪谁不好,为什么要冒“大不讳”去得罪老总啊?公司不是我的,如按现在的工作环境,我会“混”得很轻松。
二,            在他身边都是说好话的人,少了对他的客观评价,让他一直沉缅在成功的喜悦中,我想成为他的一面“镜子”,让他看清楚自己。
三,            他表露出来“我不怕别人指出我缺点,也不怕和所有员工争执”的好学上进的理念误导了我。我当时的想法是:提问题如不痛不痒他有时会忽略,也许一针见血让他痛定思痛才能有所改善(当然我也预估过他的心理承受能力,现在看来我高估他了),所以很多时候我表现得有点“放肆”。
四,            他一直不怎么信任人,也知道很多人在他面前不真实,这也是我“直言不讳”的原因。我只希望对他对公司真忠诚和自己个性的率真能取得他的信任,但现在看来我是“愚忠”。
五,            作为职业经理人,从职业道德或工作能力而言,我必须把我所看到不好的一面阐述出来,这是对我自己,也是对公司的一种负责,从自己的性格而言也不太屑于把不好的事物当成好的去奉承,我不会“拍马溜须”。
“忠言逆耳,苦口良药”,提些尖锐的问题时,总以为老总会理解我的良苦用心。就算他暂时不能理解,相信后续他也应该能够明辨是非吧。
很多体育明星在取得奥运冠军后,会被胜利冲昏了头,乃至在其它一些小型比赛上被淘汰,原因是什么呢?在取得胜利的时候,就是没人在他们面前说一些“逆耳”的话,使他们迷失了自己。
又如在央视“梦想中国”的舞台上,评委孙悦“现身说法”。告诫梦想舞台上的前三强说:“你们能走到今天很不容易,你们是最棒的。记得我在参加青歌赛获得三等奖时,一夜成名所有的荣誉接踵而来,我迷失了自己。在这个时候最需要的是有人在你边上说一些逆耳的话,那是弥足珍贵的。你们(指梦想中国三强)也是,现在要多听逆耳的话才不至于迷失自我”。这虽然不是什么经典名言,但说得很实在。
我公司何尚不是这样呢?一路走过来很是顺利,前期的一些管理模式没出什么大的问题,老总便视为是好的方法和制度了。从而忽视了管理的提升,他还沉浸在成功的喜悦中,没能发现公司的发展已经进入了一个瓶颈状态。所以我总在他面前说一些不好听的话,意在让他能够警觉,从而突破瓶颈。
虽然在整个过程中,我也预料过事情的后果,但没想到会有这么糟。以往的工作经历中,我也是唯上司是从,虽然不脱直率的个性,但我沟通时会讲究技巧。因为我以前所遇到的老总都是我认为不值得这样去付出的,说得难听一点,这其实就是一种不负责任的心态。完全是以一种“出卖”工作的方式在合作,工作是工作,生活是生活,走出办公区与公司就没任何关联了。
而刚开始入职本公司,我真的想有所作为,把很多工作当作自己的事来处理(现在想来,也许老总很不爽我这种“喧宾夺主”的做法)。在工作之余,也总会与老总交流一些工作心得与看法,这当然避免不了会有意见分歧和观点不一。但每次固执地坚持我的观点,他都会妥协,表明他很大度,这样让我觉得老总“可塑性”很强,所以更有想改变老总的欲望。
就我这次的经历,也许是我职业生涯中的一个败笔。也许,我真的不会曲线救国和绵里藏针。但“会哭的孩子有奶吃”的管理模式我还是不太习惯。我并不认为我这“包拯式”的工作方式有什么错,如果真是对企业负责的好老板,应该会很欢迎如我辈性格的员工。
细细分析民营企业发展不起来的原因,老总的固有思维太强,员工有意见不敢提,就算提了也如我辈般遭遇,这占了很大的比重。试问各人力资源管理工作者,这难道不是个值得我们去深思的问题吗?国内民营企业管理水平的提高,是需要人力资源管理工作者去共同努力的。
初入公司确实有点太过理想化了,总想高攀与老总做朋友。现实中我们只是雇用关系,老总就是老总,没法做朋友。我在设身处地地为他考虑,处处以公司大局为重,可他未必领情,这是目前国内很多民营企业老总的通病。他们强权,没人可以挑战他们的权威。他们很多时候不需要所谓的才华和能力,只要忠诚和顺从就好,而老板就是公司做大的制度和准则,老板是天,就是公司的文化。但很多老总的高度不够,视线不够远,只看得见眼前的利益。这就形成对事情的了解相对滞后,对公司的了解只是停留在过去,缺少前瞻性。等公司成熟以后,已经失去了以往的活力。
我公司就是这状况,这难道不是一个瓶颈,一个值得深思的问题吗?在这过程中我直指问题所在。如果,老总也是外聘人员,我被认为锋芒毕露,在挑战老总的权威,出于职位的稳固排斥倒可以理解。但我们老总是企业主,谁能挑战他的权威啊,他不应该有这想法吧?何况清楚地记得我曾向他说过一句话,“一个企业没谁都可以,就是没老总不可以”,也就是说一个打工者能对你造成什么威胁啊?
我也不知道与老总的关系是否可能恢复到正常的雇用关系,不奢望恢复到从前般“礼遇”,只要他公平对我,没什么偏见就好。
在网上,很多网友说我唯一的办法就是离开,再待下去可能会被“炒鱿鱼”。他们的说法大同小异:
“你在这家公司的职业生涯基本到头了,老板不是那种翻脸无情的人,但你触了他的底线,一次次地挑战了他的权威,剩下的可能是慢慢地把你打入“冷宫”,直至你自动消失在他的视线之中。”
 “你现在保鲜期已过,接下来会慢慢腐烂……”
当然也有劝我留下来的朋友说:
“首先,反省自己,在这种环境绝对是很好的大熔炉,能不能烧出好钢完全在自己,一个很好的锻炼和学习的环境。如果能够重新获得信任,这说明您在人际关系上已经卓越了。”
走也有走的理由,留也有留的原因。也许,我对公司的管理和老板还缺乏应有的认识。如果说巧言令色或阿谀奉承是职场不败的法宝,那我真的很失败。不得不考虑我在本公司的“生命周期”和“生存土壤”。
前面被当作“弃婴”般在公司冷落了一段时间,幸好我自己没遗弃自己。我在做薪酬体系,并安排我的两个下属做人事和行政制度。这段时间看似很轻松,每天坐在办公室里“享受”空调,但个中的滋味可有几人知?因为有的是时间,我的薪酬体系做得让自己很是满意,我下属也同样交了一分让我满意的成绩单,但这只仅仅是让我满意的工作而已。因为,我们所做的工作,只有得到老总的认可才是好的。
也许,这段时间老总们都太忙吧,很少见到老总的身影,我想找个机会与老总好好谈谈。
终于等到老总召见,才有种我还是公司一员的感觉,叫我们(还有两个副总)去他办公室,是为讨论公司集团化管理架构重组一事。
老总已经按他自己独有的思维方式做了一个总架构,总公司与分公司各部门、各职级都在这架构上体现。重点就是:所有的决策权在总公司,分公司不设总经理;总公司各部门直接管理分公司各部门,分公司按指令执行。他的理由是这样直线管理叫“扁平化”管理模式,会是一种高效的管理模式。
从字面上讲是很理想,但很明显不合理。这次我学“乖”了,在老总一番高谈阔论后,我不作任何建议,我知道老总这种做法是“假民主”,与其说他想听取别人的意见,倒不如说他是在显耀自己的成果和功劳。因为他都说这是他考虑了一个多月,再三斟酌才做出来的架构,肯定没什么问题。
如果我说:“这样进行远程管理是不现实的、整个架构过于臃肿(总共三百多人的公司,架构上主任以上级的管理职就占了八十多个,有的部门只有两个人也设个经理)”,那不又与他唱反调啦,我现在只能保持沉默。
我不敢发表自己的意见是因为有所顾忌,但两个副总有意见了(他们是以前的分公司老板,现在合并到总公司上班)。他们也同意这样的直线管理(因为他们听老总这样一说,觉得是非常不错,但未能预料到按这架构执行会带来什么样的不适),但就分公司该设什么职位产生了意见分歧。这只是他们之间利益的冲突而已,脱离了设计架构的真正意义。
他们的争执相持不下,一时还达不成共识。我只能把头左右摇摆,谁说我都点头。这种没有结果的争论在我们公司太多了,虽然很不习惯,但也只有让自己慢慢适应。
人都有个共性,那就是在争执的时候,如两人相持不下,总想找人来支持自己的观点是对的。我们几位老总也是如此,一副总说:“我们都不专业,小周(指我)才是专业人士,我们听听他怎么说。”这可把一个“热山芋”扔给了我,当时可真为难,我支持谁都不好使。弄不好,那可不就“猪八戒照镜子――里外不是人嘛”。
所有人的眼光齐刷刷地射向我,都有要我把票投向他的热切期盼。我不能再保持沉默,总得要表态啊。有了前车之鉴,我知道这种情况下,是不能说我的真实看法的。但我不善于去说一些子虚乌有的事,那样我会心虚,会脸红,会底气不足(这也许就是我职场的瓶颈),当时还真有点骑虎难下。
为了“曲线救国”,我只有先肯定老总的功劳,说:“老总你的架构做得很全面很细,费了很大的精力在里面。但结合我公司实情,因公司不断在发展、壮大,有些职能部门我们可以放到后续发展中再作补充。比如:我们的管理职暂时不用设那么多,等我们的业务上升后再随业务定。”
接着说:“老总设计的“直线管理”是最好(我心里是说太理想化)的管理模式,但前提我们的管理必须很规范,集团刚成立很多管理细节有待提高,我们只能把它放到后面来规范。因为我们现在还在磨合过程中,如果直线管理会有很多不良反应的。比如:分公司的日常工作谁来安排、协调;分公司的工作谁去监督;当地政府部门的关系谁去处理等,这些是遥控不到的。”
我这一番话下来,没有听到老总“机关枪”式的回扫,说明谋些方面他也认可,最起码他在考虑我所说的问题。
事情到最后,再争执也不会有个“所以然”出来。他们一至同意让我重新做一架构,但条件被老总限定死了。就是不能违背老总原有架构的“精神”,我只能稍作修改(其实这不叫重做架构,只是为避免争执的一种过度方式),仅把原来的架构一拆为二即可,即把总公司与分公司的架构分开来做。总公司与分公司的架构不在一张纸上体现,表面矛盾也就不那么凸现了,但内在的问题始终得不到解决。
其中一个副总说:“你让人家自己去编写嘛”老总马上反驳说:“他编写也要根据我的意思去编嘛。”“你为什么总要根据你的意思去写呢?”眼看又要闹得不欢而散,我打圆场说:让我先做出来看看吧,然后再讨论啊。
如果按这样的方式重做架构的话,那很简单,我回办公室后马上把老总做的架构拆分,然后重新组合。不同的是:我用不同的版式做的架构,看起来确实舒服一些。很快我把架构做好了发给老总。心中一直在嘀咕着:老总会不会说我一点都没改变,那还要你做什么呢?
幸好,直到下班老总也没有找我去他办公室,我悬着的心才又落到实处。说句实话,我现在还真有点怕老总,以前的理直气壮不知跑那去了。我觉得自己很心虚,因为我现在是在“混日子”过,以前理直气壮,是因为我全身心地投入工作,这是两个不同的面。
金无足赤
第二天一上班,一反常态我被急招去老总办公室,我心中一紧,直觉告诉我这不是什么好事情。从入职到现在,这种情况还是第一次,从来没有被这么急召见过。短短几十米的间距,让我做了很多最坏的打算。
伸手敲老总办公室的门时,自己的思绪还没收回来,一声“请进”,把我从猜疑中拉回到现实。“把门关上”老总很严肃,再次把我的心提到了嗓子眼,他从没这么严肃过,每次叫去交待工作从没叫过关门啊,一种不祥感油然而生。
我诚慌诚恐地坐在他对面,他一改以往的快人快语,一、二、三地把工作布置完。然而今天他在电脑键盘上摸索了很久,才打开昨天我发给他的架构图。“你看看你做的架构图,这么大的错误,你自己看看错在那里”老总说。
我想不可能啊,那都是按他的意思做的啊,我眼光虽然盯在电脑上,但我思绪没在上面。“我还真看不出来错在那里,请老总明示。”我说。
“你如果看不出错在那里,那你更有问题了”老总说,“你看这两个部门,设计部怎么放到生产中心,生产部反而放到了研发中心了”
接着说:“做人力资源工作的怎么能这样呢?”
我一味地说:“我把两个部门给放反了,我错了,我错了……”可我内心确说:就这么芝麻点大的事,搞那么大的场面,可把我给吓坏了。
这事件后,我似乎明白了点什么。自入职到现在,他从没有指出或纠正过我工作上有什么差错,很多时候是我一味地说公司这也不好,那也不对,他归结为公司所有问题都领导(他)的错了。
我在想,是否是我平时做工作做得让他无可挑剔,还是他的管理水平有限,真挑不出我什么毛病呢?以至于,他总觉得有种“仰视”我的感觉(管理方面他在我面前真的没自信)。今天,他终于发现我工作中有错了,总算可以“俯视”我了。
不知这种说法是否能站得住脚,但日常工作中,很多细节他总爱与人较个高低。我觉得这是他欠缺风度的一个地方,你是老板,员工比你强是好事啊,会为你为公司带来更大的经济效益啊(你根本就没必要怕员工会威胁你的地位嘛),如个个员工都不如你,那公司的前景可想而知了。何况“三人行,必有我师”,你也没可能什么都比别人强啊,用得着去跟自己的员工去争强斗胜吗?但他好胜的性格比一般人要强,不管什么事,总以他自己做的为最好。
我忽发奇想,为了改善与他的关系,让他不再“仰视”我,我工作中常出点小错,乃至在后续的工作中多人为地出点小错,让他不时地批评批评,也许还真能找回他在我面前的自信,从而改善我们间的关系。真是這样,那就“赛翁失马”咯。
记得我前篇《我与老总关系的微妙变化》写过,我曾用了很多时间去做的薪酬体系上交后,一直没有回音。我想,就算不用我这体系也应该给我个信息反馈吧。
我追问顶头上司副总,副总回答我说还没提交给老总,并说会按排时间进行讨论。但副总喜欢把讨论工作留到5.30分钟下班后讨论,他说这是他的工作方式,因为他这工作方式我刚开始不怎么了解,才有了我与副总之间的第一次工作交流。
找完他(副总)的当天下午,因有点事我5.40就下班了,事后才知道副总下班后来找我谈论关于薪酬体系一事,但我已经下班了。
第二天一上班,顶头上司就叫我过他办公室(他的办公室与我的办公室只有一墙之隔),并叫我关上门开始训话了:你怎么跑得那么快,我本来想找你讨论一下相关薪酬的事,到你办公室一看,门都锁上了,你走时应该跟我打个招呼嘛。他说话还是很客气,和蔼可亲。
我只能说:对不起!这是我的错。因为相互间不是很了解(虽然我们彼此不陌生,但他以前是我司的客户身分,我们的交流也只是“点头之交”而已),我不敢说其他什么,怕说多错多。
他接着说:作为公司的中高层管理人员,应该多加加班,我们以前(指分公司他以前的管理模式)都是上班很晚的,我想广州这也可以这样啊,一天八小时根本就做不了什么工作,时间一晃就下班了。你说对吗?
我只能违心地说:“对”。但我肯定是有想法的,因为你是老板,我只是个打者,说得难听点,我“出卖”给你的只是八个小时,其他的时间是由我自己支配的,除非你给我相应的加班费,这是我的权利。当然,这番话我没敢说。
“小周啊”,他开始语重心长了,“你的能力我们都不怀疑,包括李总(另外一个以前的代理商现在的副总)自那次拓展训练后,我们对你都挺有好感的。但总觉得你现在没放开手脚去工作,没在工作状态中,能否说说你的想法吗?”
“没有吧,我对工作都是尽心尽责的啊”我警觉地说,“也许有可能是我近期学习比较紧,有点彼劳吧,但我会尽快调整,不会影响工作的。”
“哦,对了,你在考MBA,十月分毕业对吧?……”他的其它祝福的话也就不便多说了,但我知道他想与我建立好的一种工作关系。
坦白地说,我对他的背景还是有所了解的。用他自己的话说,他是那种“经验型”的管理人员,理论知识缺乏,所以需要和我“知识型”的相互补充。他这话倒是很诚恳,说的也是实话。
通过这次,似乎与顶头上司之间的交流还有一些话可说,我想通过他(副总)传话。虽然,我也知道他在老总面前说话没什么份量(因为老总是不会轻易放权给任何人的),但最起码好过我自己去跟老总说。
我说:“转眼到公司已经快半年了,但我入职时谈过的相关事项你还不知道,作为你的下属,我认为有必要跟你说说。”
我迟疑了一会接着说,“我入职时因为还在读书,所以需要多二天假期(一般一月休四天,但我有两个星期六要上课)。当时跟我谈工资的人说,等我毕业正常上班后再作薪资调整,我现在快毕业了,到时工资不知是否能调整,如不能调整的话,那我照常休六天了。”
我觉得这很正常,我七月份转正时没加工资,是因为我每月比一般人多休了两天假,换句话说,如不调整工资我可以照样休六天嘛。他很认真地记录了我的情况,并说:“这就是你的一个心理障碍嘛,难怪你工作总是不急不缓”我说:“这只是一小部分,当然还有很多事情,过后你会慢慢了解的”
跟我们副总提加薪的事有很久一些时日了,到今天依然音信全无,这在我的意料之中,我对此并没有抱太大的希望。
我估计,到我毕业时,他们有可能会否定当初谈定的一切。因我入职时与我谈工资的是财务部的一个负责人,因上次查税,他至今都没回过公司,但前几天公司又入职了一位财务经理,很明显,前面那财务部负责人被“冷藏”了。我现在这种状况,他们到时完全可以说:我们并不知道这么回事啊,这样一推不就干干净净了吗。
公司在这方面我真的没信心。就说那财务负责人吧,发生这样的事,对于人家的去留应给一个合理的说法吧。而公司所做的安抚是:现正是查税的紧急关头,你先在家休息段时间,等风头过后再从长计议吧,难道我的为人你还信不过?这是老总亲自向人家说的话。
前任财务经理几次打电话给我,问公司到底把他怎么样处理,我不知该怎么回答。虽然,明白人一眼就能看出怎么回事,但大部分人还是在猜疑中。到今天,事情也许比较明朗化了,当事人也许还蒙在鼓里。
前些日子,我那两个下属转正,我给他们调薪的幅度比较大。说句实话,这是一种不负责任的工作心态,我心虚,所以不敢直接面对老总,而是把转正申请表给了我的顶头上司。
我这样做在情理之中,也在情理之外。情理中是因为,他是我顶头上司,我所有的工作是该向他汇报。
情理外的是:老总明确说过,没正式宣布前,所有的工作还是按原来的模式进行,也就是说我该直接向老总汇报工作。
而现在公司这种状况,还真的有点乱,多头领导更明显。三个老总都能直接向我交待工作,比如负责营销的副总,他也时不时交一些工作给我做,为了挽回在公司的劣势,谁的工作我都不敢怠慢。因为我已经得罪了老总,现在谁都不能再得罪了,幸好,其它两位老总对我的评价还不错。
把两下属的转正报告递上去后,我还以为又是无言的结局呢。我也知道完全批下来是不可能的,能打个五折就不错了。
事过几日,老总叫我去他办公室,一是说薪酬体系一事,一是说我下属转正一事。
我知道他肯定又没看我那体系,他告诉我的信息是×××公司的薪酬体系很全面,我们就用他们那模式吧,我们做的薪酬太低,没有竞争力。记得当初他要我做薪酬体系时,明确地告诉我:把×××公司的薪酬标准降低两个等级作为我公司的标准,我按他的要求做出来后,又是劳而无功,我做了很多这方面的工作。
关于我下属转正,他倒是很爽快地批了,这是他工作随意的特性,只要他心情好,他就不会去考虑事物的合理性。
老总把我下属的转正申请表给我时,并顺手把那总助的转正申请表也给了我,并说:对于员工转正,薪资调整的合理性你要去权衡。
但是,那总助的转正申请表是直接交给老总的,老总今天交给我去办理,这是不符合流程的,也是他工作太过随意的又一表现。
给不给那总助调薪让我去权衡,某种意义上说,他是给了我很大的一个权限。我跟那总助本来就有很大的不愉快(祥细情况请阅读我前面发表的《昔日的下属今日的“上司”我该怎么面对》),他是故意考验我的大度?
我接过申请表当时还真有种:你再狡猾今天还不又落在我手上的感觉,我当时真想一分钱都不加给他。但过后一想,我不能公报私仇,这不是君子所为,就算他曾经算计过我,我大人有大量,不跟他一般计较。
回到我办公室,我把那总助叫过来跟他进行转正面谈。发生前面的事,他自己也不好意思面对我,每次在办公区遇上,他总是很尴尬地回避。
我本着自己“大肚能容”之大将风度跟他说,你的转正得到批准,并给你加薪500元,希望你在以后的工作中更加努力。
也不知他是出于什么心态,对我说一些“交心”的话。因我两个下属和他在一个办公室办公,他把他听到我下属在背后发的牢骚说给我听,当然还有一些他从老总那听来的其他一些信息。他的言下之意是说我太直了,这样在职场是不好的,他间接地说他工作的“不露声色”,好象很有成就感。
话说回来,他的阴沉确实是我应该学习的地方。但不管他怎样去作努力,我只能把他列入“另类”,他不是我结交的类型,某些方面我看不起他。
近来公司发生了很多事,公司气氛很是沉闷。我跟老总提议,希望搞个什么小活动来活跃一下。
其实,我们老总在很多时候也是“童心未泯”,他也爱玩,而且要玩得开心、尽兴。搞活动的提议很快得到批准,老总要我统筹、策划。
我们就进行第一届公司杯羽毛球赛。这是公司第一次举办这样的文体活动,做预算时只预了六百元钱,不敢预太多。一是,从成本着想,太多怕老总不批;二是,不知效果怎样,到时会不会被视为浪费钱。
所有活动事宜筹备得比较妥当,没什么意外,活动如期举行。
公司的几个老总都报名参赛,老总显示得很活跃。公司组织活动,老总勇跃参加是好事,但老总喜欢与员工去争胜负,这有点煞风景(因为公司员工知道老总的性格,肯定会让球的,这样就失去了比赛的意义了)。
这场赛事中,老总争强好胜的性格表现得淋漓尽致。如果其它副总赢球,他会说那是别人让的。而他自己赢球,便说是实力的见证。他这话是半开玩笑半认真,真实成分无从考量。他是老总,只要他高兴,怎么说都行啊。
比赛进行到一半,也就是到半决赛时,有一场是我VS他,我早已做出为讨他高兴的决定,输球不算什么,重在参与嘛。我与老总的较量中,要让输球没有破绽还真不易,我败下阵,老总果然很开心。
本来我安排一天的赛事,老总找我去说,能否把决赛放到下周再举行,因为大家都很累了。
这倒是好提议,但为什么不在活动前给我充足的时间去计划呢?抛开破坏游戏规则不说,但也应该考虑到费用的限制吧。
很无奈,我说:行是行,但就是费用已经全部投入进去了。
他说:那就追加吧,把奖品也搞丰厚点,要不然员工会说公司小气呢。
接着他又说:以后每个月举行一次这样的活动,费用可提高至1500元,包括这次。
从他的情绪中,我能感觉到他今天玩得很开心,很尽兴,所以他还希望有下一次。
我们重新置办奖品,并安排决赛事宜。
到决赛那天,老总打入了四强,并角逐冠、亚、季军,按理说这个时候他应该退出,难道,堂堂的老总也是为拿奖而参赛吗?就算拿了冠军颁奖给他有意义吗?
赛事进行到一半,老总又来找我说,我们进行一场复活赛,让其他队员(比如让球输给老总和副总的队员)重新可以有比赛的机会。
他总是很随意地去破坏游戏规则,一切按他自己的意愿去处事。他没考虑到我们场地租用的时间限制,和赛事相关事宜的衔接性。但又不得不考虑他的提议,只有作最坏的延时打算了。
但他这样的工作方式总让人手足无措,再周密的计划都白搭,因为始终是跟不上变化的。
比赛到最后,老总越打越有劲,还没有下的意思。我认为没必要这样,作为裁判的我,看来要使用一些“特权”来平和这场比赛了。我可以吹“黑哨”嘛,但又不能太明显。
虽然,老总他不懂羽毛球比赛规则,但还是有其他人在看。为了对所有参赛的员工公平点,也为了让老总出足“风头”,最后我把老总的这场比赛以平局结束。
比赛圆满结束,颁奖时我让老总很出彩,又是让他颁奖,又是让他在奖品上签名。看得出他很高兴,最后他在总结上说感谢我们部门,能得到老总的肯定,这就够了。
近段时间以来,公司人员流动较大。当然,营运中心副总刚上任,是该烧“三把火”,要不然不能树威。对于激活公司工作氛围来讲,这也许是件好事。打破以前从不“炒人”的惯例,连续解雇了几个人,有可能会让一些“混”的员工有危机感,从而努力工作。这只是理想状态下的一个期望,实际工作中负面影响还是有的。
这期间,也有几位员工受到影响辞职了。这也是不正常的,但又不是我所能掌控得到的。如果这样下去,我不得不为公司担忧。因为公司现在“炒人”,不是按优胜劣汰机制,完全是凭个人的喜好。“炒人”的标准不是以能力论,是建立在员工对主管关系的好与坏上。
我现在的处境也只能是静观其变。在这种机制下被“炒”的员工,肯定有很多矛盾在里面。
如果员工上劳动部门投诉,就会招来一波未平一波又起的麻烦。
就公司现在的状况,查税还没有一个处理结果,再惹劳务纠纷,这样想起来就可怕了。公司在防患意识上不强,这所说的并非危言耸听。
前两天有几个辞职人员来找我聊天,他们道出了太多的无奈。我也听得出他们其实也不想走,但他们的上进迫于他们离开。
公司现在这种情况,作为人力资源管理工作者的我,这是种悲哀。我知道他们离职来找我聊的目的,但我无能为力去帮到他们,每走一个人我都要自责一次,我还能为他们做些什么呢?除了叹息还是叹息。
记得有个很资深的员工在跟我聊时的一番话:“我在公司工作了三年多,从没向公司要求过什么,从入公司一年时工作的充满激情,到第二年工作的平平淡淡,现在我好象麻木了,对工作提不起兴趣了”。
我问他为什么会这样?他说公司好象再没供他发挥的空间了,他感觉到公司很压抑,想换个工作环境透透气。
他说:“这三年多来,就我这工作岗位(比较敏感也可说是灰色收入较多的岗位),在我手上过的款项有几千万之多,但我到今天依然两袖清风。现在看来,我只是愚忠”。一句“愚忠”道出的是一个“老黄牛”般的残酷现实。
我不知该怎么劝解他,但他倒一语道破“天机”说:“你不用安慰我了,我倒想为你打抱不平……”,这就是所谓的桥上风景,你在看桥,桥上人在看你。。。。。。。。。。。。。
非常感谢他对我的“抱不平”,但我在想:网上不是大部分人说我科学有余,艺术不足吗?如如今处境的我也许不叫“冤”吧?那是前面的因,才有我现在的果。
十月份对我来讲会有很多的惊喜,我个人的不讲,就公司而言,十月份我会很忙的:
u      公十月份有个很大型的订货会…………..
u      公司会对全国各地,五百多家的加盟商进行一次一次拓展培训…………………
u      十月份公司集团注册成立………………………………………………………..
u      十月份就近期“庆国庆、迎中秋”联欢文艺晚会的统筹、策划和组织…………………..
u      十月份……………………………………………………………………………………
修护与老总的关系,举步维坚
序言
记得《从指责老板到迎合老板的蜕变》一文,我是在九月中旬发稿的。当时因临近国庆与中秋,我需要筹备双节的相关活动,而停止了该文的写作。工作为重,等相关工作完成后再续也不迟嘛。所以,在该文的结尾有:“十月份对我来讲会有很多的惊喜”一说。
我很关心自己发表的帖子,也非常感谢对我帖子关心的朋友,本人在此致以崇高的谢意。在我众多帖子的回复中,有好几个朋友追问我,何时能把这帖子再续。说句实在话,我也乐于把这一亲身经历与大家分享。同时,我也分享了大家的看法与观点,使我受益非浅。既然大家对这帖子有兴趣,那我就从“庆国庆迎中秋”这一庆祝活动续起吧。
一、国庆中秋
说到做活动我有点“神经过敏”,因每做一个活动,我要承受很大的精神压力。从活动策划的每一个细节,到活动主题思想的凸现;从场境气氛的调动与控制,到整个活动效果的跟进;从员工的组织和参与意识的促进,到节目的编排、节目的丰富性和趣味等,必须面面俱到。最最让人头痛的还是费用预算与成本控制,那才是最费周折的。
每次要做活动前,我都会准备三个以上方案,以及活动相关费用预算,各个方案的利弊分析等供老总选择。但老总的选择是漫长的等待,一般都是在临近活动的前两、三天内才会有结果。就算之前有定论,口头上说过某一方案可行,我也不敢向外宣布相关活动事宜。因为变化太快,今天公布的活动内容,明天就可能完全不一样了。
活动策划时,让人很是困惑,基于方案确定的滞后性,活动的前期准备工作比较困难。不知道最终采用那个方案,等到确定后,几乎没时间去准备,只能草草地做一些事情。笨鸟先飞,唯一能做的就是:把三个方案的相关准备工作都做好,以免“临时抱佛脚”。这虽能应急,但期间浪费的时间与精力可就不好预算了。
这次“庆国庆迎中秋”的活动也不例外,我于九月初提议,并拟定了三个方案供选择。老总初步确定了以“联欢晚会”的形式进行。朝这目标,我们开始征集晚会节目,并陆续收到了一些节目,动作快的部门,也正抽时间在排练节目呢。
9月中旬,晚会工作准备到一半被迫回头,原因是费用的数额问题。那天,我把晚会费用预算给老总审批,他看了下数额(不可否认,我们老总对数额特别敏感,没数据报批的文件他会很快批准的,有金额特别是较大的比较困难)说:“你们可以考虑一下去烧烤啊,再想想有什么其他的活动吧”。这一说我明白他什么意思了,经过几个月的合作,对他的性格还是摸出点门道,毋容置疑,这晚会的费用超出了老总的底线。
我回到办公室,重新做了份烧烤的预算,将费用降至一半。再找老总审批时,为了避免“小气”之嫌,他说:“你再权衡一下吧,还有没有其它什么活动啊,我们做活动只是为了让员工开心,只要员工开心,钱多点并不重要”。这是他常用的“烟雾弹”,让人摸不着边境,幸好我这样的话听得多,知道他实际上已经默许了去烧烤。
烧烤就烧烤吧,烧烤也好,也许比晚会更省心,因为不用怕节目不精彩冷场。这年头你还真别说,很多事就不如人愿,还正想着不用考虑节目,老总的旨意下来了。要我们在烧烤活动中穿插一些节目,以调节气氛。晚上在一湖边的烧烤场,没有灯光,没有音响,能插什么节目呢?让我很是为难。老总他就这样,想花最少的钱,但又要买最好的东西。
为难是为难,但还是要去做,可不能抗旨啊。通过几个月来的磨合,我与老总间似乎也有些许默契了。每次活动,老总的参与意识特别强,他喜欢一呼百应、众星捧月的感觉。针对这点,那可是每次做活动的核心部分,也是最直接出效果的部分。我向同行朋友取经,上网查找资料,为的就是找一些能让老总尽情展现自我的节目。
几天紧张的策划,烧烤活动也基本安排就绪。这种快变化速反应的工作,也许很能煅练人的应变能力,但也有可能让人变得神经质。
活动如期进行,我把几日来搜集到的一些节目,分三个阶段穿插期间调节气氛。活动刚开始,员工参与意识比较强。因为大家都没吃晚饭,谁会与美食过意不去呢?加上饥饿使然,大家都在很投入地在烧啊烤地,嘻嘻哈哈好不热闹。
活动的中间部分,是很容易冷场的,这时候大家对食物的需求几乎得到满足,食物不再有多大的吸引力。“饱暖思淫”,那时开始有点骚动,开始有人在问:什么时候能回去。这时我们安排了一些节目进行调节,通过一系列的互动游戏,倒是有一个小高潮。
烧烤到最后,那可要有压轴大戏,我按排的节目是抽奖与员工过生日,期间鼓动员工异性互相送花。整个节目让老总唱主角,在这方面老总也确实有所长,把员工的情绪调到了顶点,气氛很是热烈。以至于到活动结束后,很多员工意犹未尽,不想回去。老总也不例外,他很投入,有点在这场境里出不来的感觉。
这个活动老总给予很高的评价,说我们辛苦了,并等我们清理现场后亲自开车送我们回去(老总这点是难能可贵的,他在很多时候没有架子)。在车上他说:这样的活动以后要多举办几次。我嘴上说着言不由衷的话,心里却想,多办几次就意味着要多饿几次了。因为今天虽然是烧烤活动,但我肚子里有的只是中午的食物。
活动第二天(9月30日),我休假没去公司。老总找我下属去开会,并交待一些工作。会后,下属给我电话说老总表扬了我们。说公司自成立人力资源部以来,员工的参与意识,配合、协调性有了很大的进步……
这在我的意料之中,因为每次活动,只要他玩得开心就会有好的评价。这结果对我而言,并没有太多的惊喜。但有一点,我对老总越级开会,并向我下属交待工作的做法不满。事后想想,他对我们工作的高度评价,其他的也就无所谓了。
十一国庆节,我们争取到了六天假期,这是公司有史以来第一次。我不知道老总是否有看法,但他准允了,我也就不去考虑其他因素。我想利用这难得的假期去旅游,顺便理理自己的心绪,客观地去正视我与老总之间的关系。
二、蓦然回首
对于本公司,我要在去与留之间作个明智的选择,这问题困惑我很长一段时间了。当初,我直言进谏,是因为真的很想帮助老总突破瓶颈。所以把工作当自己的事做,把老总当朋友看,朋友有缺点就直言不讳地指正了。事实上,我只是一厢情愿而已,老总需要的是为他工作,为他挣钱,而且既要有工作能力,又要“驴性十足”的人。
很明显,我们各自的价值取向与追求,身份地位与工作方式,还有性格都不一样。事到今天,也只有调整心态应对。为了这一份工作,以一个打工者的身份,对于老总,我没资格去评价。他是我老板,我们是雇佣关系,应该划清界线。做好我份内的本职工作就好,也没必要去追求什么成就感了,为了生存,不得不舍弃一些东西。
我把入职本公司的前后经过,如放电影般在脑海里过了一遍,从客观的角度去分析所有事物。其实,造成今天这种结果,我的责任占了很大的比重。在工作方式上,自己的行事风格过于强硬,有些地方甚至于放肆、冒犯,导致与老总关系的恶化。人在职场,圆滑是一门艺术,也是能力的一部分,我缺少的就是这方面的功力。
刚入职一个公司,初期的表现非常重要,我的自我表现欲有点强烈。当时,我好象被热情冲昏了头脑,工作没有按章法进行。本应在推销阶段,但我没把推销工作做好。未能将人力资源的专业知识推销给老总,让他去了解、去消化,并引导他成为人力资源管理方面的专业人士。如果我做好这点,耐心、细致地去说服,也许事情会水到渠成。
相对而言,人力资源管理在国内兴起的时间不长,很多企业老总对人力资源管理只停留在“面”上的认识,对于“质”与核心的东西,他们知之甚少。大部分企业老总,他们所关心的是你这部门能为我挣多少钱,重视的是直接出效益的业务部门。要让他们意识到人力资源管理工作的价值所在,那需要有个漫长的过程。而且,如前面所说,我们怎样去让老总与人力资源管理者同样专业,那是人力资源工作成败的关键因素。
再说老总在人力资源管理工作的支持上,他确实只能在理想状态中支持,他不知道怎样落到实处,更谈不上怎么去检查、指导、监督我的工作。是我没让他进入我的工作状态,让他实实在在地参与到我工作场境中,真实地了解前因后果。
所以,他只能停留在我的工作圈外,在那驻足观望,没有切身体会他感觉不到人力资源管理的难处,说支持也就是呐喊助威而已。这时我本应走过去,把他带入到我工作圈的核心部位,让他亲身去体验。但我忽略了这关键且重要的工作,也是原于我对老总的错误判断。
我主观意识太强,对老总高度的判断缺少客观的分析和观察,从而产生了错误的信息。入职前,我觉得老总的水平比我高,很多工作只要我一说,他就能明白。以至于在工作汇报中,我没用依据支持的原则,总是直奔主题,很少铺垫。也没去理会他到底能否消化,能吸收多少。这样一来,老总似懂非懂,对后续工作设置了一定的障碍。
在公司进行变革前,准备工作我做得不足。对于一个新成立的部门,我没花太多的时间去思考,去权衡自己能影响多大的范围。中国是个讲关系的国家,很多时候只要你把人际关系搞好,事也就成了。我忽视了这点,只是取得老总口头上的支持就大刀阔斧地开展工作,这样偏向于强制性地工作,谁都不会乐意接受了。
在变革过程中,我太过于追求完美的进程,这也是不利因素之一。我总想在一张白纸上描绘蓝图,对于以前的线条我全否决掉了。但现实管理中,是不可能这样操作的。公司发展到今天,有些文化背景肯定是有其存在的价值。我当时未能在条件约束下,结合现有状况去改革,去寻找最好的解决方法,以至于一步走错,全盘皆输。
在这烦杂的思绪缠绕中,虽然休假在外,我的心情并没好转。事情到了这地步,再去分析成败,好象有点亡羊补牢之嫌。中秋节到了,作为下属,该给老总送去一声问候。说真的,很久没与老总短信联系,之间的陌生感油然而生,都有点不知怎么措词。短信发出后,久久得不到回音,老总回短信的时间,好象是随着我们的关系越拉越长了。
这是尝试突破带来的后遗症,中国人之间,关系一旦闹僵了,要想恢复非常坚难。想修护我与老总的关系更是难上难,老总也是个敏感的人,很多时候他也在回避,也怕不小心触痛那根神经。他现在对我似乎很不信任,但外表显示出很假的坦诚,这跟他情绪化的性格不相匹配。他的演技并不高,这只是他在避嫌,也在为自己营造一种假气度。
现在我的处境有点尴尬,对我的去与留问题,似乎一点都引不起老总的关注。要想留下来继续工作,与老总关系的修护可是个大难题。就现在而言,我们彼此都有意见没能释怀。表面上看,老总很大度也很宽容,对我的“冒犯”好象不计较,但实质上,他从来就没有忘记过我曾经的“不礼貌”。特别是我与他单独在一个场地,很明显能感觉到他的不自在。
作为他的下属,我应该主动去化解这种“不适”。让他觉得我其实并不是一只刺猬,就算曾经是刺猬,为了生存他也会收起所有的刺芒。但前提是,我必须先说服自己,忍痛去除那些连带皮肉的刺,去忘记老总身上不好的东西,发现老总一些好的思想与理念。
割舍自己的东西,那只是一个方面,如要改善与老总的关系,还有另一面,就是要接受老总的理念,相对而言,接受老总的理念更难些。坦白地说,我这人不会演戏,不懂奉承,不会虚假做作。如说一些言不由衷的话,做一些不切实际的事我会心虚,会脸红。
人最难战胜的是自己,要接受自己不看好或不喜欢的东西比较难,更何况我这近乎“完美主义者”。得找理由先说服自己,得从老总身上寻找令人信服的闪光点,为他塑造一个伟大形象(那怕是虚拟的也好啊)。让自己从内心深处去认可,去接受老总的光辉思想。
三、加减之别
“换位思考”这一管理术语,我常挂在嘴上,工作中也力求这样去做。很多时候总认为自己做得很好,其实常被自己的固有思维所误导,并没有做到真正的换位去考虑问题。比如,自己的主观臆断大强,没有真正了解老总话语背后想要的东西,怎能进行换位呢?
有一个思维方式的理论,对我的影响挺大(因现在的工作已经影响到了我的生活,工作之余,我常会与我内人探讨一些问题,这思维方式就是缘于她)。说我们在思考问题时,各自的期望值不同,就会有不同的观点和看法。
正如我们每个人经历过无数次的考试一样,对于每次考试分数的期望A君是:从低由高加分,第一次考60分,第二次65分……每次他看到的是自己进步了,所以每次都很满足;B君对分数的期望是:从高往低减分,第一次他考100分,第二次95分……他每次看到的是下降,所以每次也就很失望。两种不同心态,其结果是截然不同的两个面。
我是属于第二种思维方式,看人只看其不足的地方。刚开始把老总看成很完美,以至于每发现他一个不足减一分,到现在已经减为0分了。如我当初用另外一种思维方式,把老总定为0,每发现老总一个优点加一分,现在他在我眼中应该很完美了。
换一个思维方式和角度去想问题,其境况就不一样,自己的心情也豁然开朗起来。以一个打工者的身份,从客观的角度去分析老总这人,不难发现,其实老总身上有很多闪光点。在以钱多少论英雄的现时社会,他能成就今天业绩,就是一个亮点。
公司发展到今天,从小到大、从无到有,肯定经历了很多风雨。所有的风浪与波折都化险为夷,那就是老总的魄力。再说老总的管理水平,老总兼顾的是大局(而我只是以局部的人力资源管理去评价他,很显然是不合理的),大局没什么问题,局部存在的一些问题是难免的。再说了,只要公司每天都在盈利,那就是没问题,就是老总的水平。
其实,老总是个比较随和的人,他没什么架子,平易近人,比较喜欢与员工打成一片,从他每次活动极强的参与意识可见一斑。只因为他的随便,很多员工都乐于向他反应情况,在某些层面上,他真说得上是个好老总。有他的地方就会有热情,很能带动员工的积极参与意识,也会让员工感到很放松,这就是老总的凝聚力。
公司的工作氛围相对比较宽松,每个人的工作压力不大,甚至就没什么压力而言。这样轻松的工作环境,对打工者而言是有吸引力的。那是老总的宽宏大量才能容忍,试想一下,大部分老总都是剥削阶级,希望自己的员工有“牛马”精神。而我老总这方面没有很严格的界定,比较人性化,这与他想在员工中树立好老板的观点相吻合。
再从老总的人格魅力去分析,用他自己的话说,他在同行内没树一个敌人,对待公司员工也是力求公平善待。也确实如此,他总希望一碗水端平。就拿我来说吧,他对我应该很有意见,但我每次向他汇报工作时他非常客气,抛开是真诚还是虚假的不论,最起码让人感觉很轻松。这折射到我的工作方式了,为什么不营造一种轻松的工作氛围呢?
把老总的一些优点罗列出来,再想想老总的不容易,倒也觉得老总其实并不那么坏。自己而言,通过几天情绪的梳理和思路的疏通,经络似乎很顺畅,所有的心结为之打开,去与留也有了定论。做生不如做熟,我本就不怎么喜欢跳槽,何况外部的环境也不是很乐观。还有一个原因就是,我想挑战下自我,在这种情况下看能否开辟另一番天地。
四、再历柳暗
我决定留在公司继续磨练,等休完假上班后,准备用大部分时间去修护与老总的关系。寻找一切可能,想尽一切办法去打开与老总僵持的局面(从私的一面,也是为让老总给我调整薪资,入职时谈好,只要我毕业后不用上课多休两天假,薪资就可调升1000元)。我从内心深处是这么想,也从内心深处想着要付诸行动,不由得心情愉快很多。
休假回公司上班那天,我心情非常好,尤如回到刚进公司那情境,见到谁都觉得可爱。坐到办公桌前,电话就响了,那是培训公司与我商谈关于三亚订货会培训的事项。十四号就是公司明年春夏的订货会了,我必须落实对代理商拓展训练的工作。
整个培训事宜是我在洽谈,签定合作协议后,培训公司的业务员问我什么时候到海南,到海南后还有一些事项相商,我们该怎么联系等,我向老总请示。老总既然不让我去三亚,理由是:没有直接业务的员工都不要去。当时心里很不舒服,我可是培训的联络人啊,怎么能说我没有业务关系呢?我真的很想去,倒不是向往什么“天涯海角”的美丽风光,而是真想参与进去,多了解些营销方面的知识,争取多些与老总修护关系的机会。
通过去三亚的事,我隐隐觉得调薪无望,能否兑现之前谈好的我真没把握。就我现在的状态和与老总的关系,加之他处事的随意性,能获调升的机率只有50%,甚至更少。我一直在权衡,该怎样让老总履行自己的承诺,当时我很迷茫。
最后,我觉得不管怎样,还是要提出申请。我填写了调薪申请报告,并把当初入职时谈好的情况向顶头上司说明,希望他能够为我争取。我不直接去找老总,是因为我不想再次受到打击,也为了避免尴尬,所以通过顶头上司去作个中转比较好。
报告交上去后,我心情很淡然,也作了最坏的打算。但顶头上司告知我结果后,内心还是有股很大的失落感。我上司说:你的调薪老总不同意,你与他有什么就直接找他谈吧,我夹在中间反而不好,但有一点,希望不要影响你的工作。
这让我的情绪再次降到了零点,而且产生了一种抵抗意识:你不履行诺言,那我也可以啊,虽然现在我不用上课,但我照样多休两天,看你怎么办。或者,我干脆说自己考试没通过,还需继续上课。但反过来一想,如果我这样做,老总到时说你上课没问题啊,那多出来的两天就按请假吧。因为他是公司的独裁者,想怎样做都行,除非离开公司。对于这个问题,不知各位朋友持什么看法,觉得我也不履行诺言行吗?请给我建议,谢谢!
陪了夫人又折兵,这口闷气直到现在还压在我胸口,有点透不过气来。当初我不提调薪,每月照休两天假,等他来找我谈时,我也许就没那么被动了,最起码我可以尚未毕业来保留那两天假期。其实,这两天假休不休都无所谓,我气的是老总的言而无信。
晚上下班回家,我如虚脱般躺在床上,前思后想不得而终。晚上九点多钟,老总给我发来短信说:“希望我尽快建立人力资源体系,要我打开心结,他相信公司会公平对待每一个有能力的员工”。我知道这又是他在玩手段,在做无谓的安抚工作,有用吗?
我当时正在气头上,如自己回复短信肯定会有火药味,也会语无伦次,有可能还会激发矛盾。这种情况下,我当时叫我内人给我措词,这样从字面上看,心情比较淡定,因为老总感觉不到我当时汹涌澎湃的心情。事已至此,做什么抗争都是愚蠢的,只能假装顺应。
没过多久,他又给我发来一条彩信,那是一个小故事。这个小故事我从他那里听过很多次,今天他再次发给我,也确实很有说教意义。故事内容是这样的:
A对B说:“我要离开这个公司,因为我恨这个公司”。
B建议道:“我举双手赞成你报复,但你一定要给这公司一点颜色看看,你现在离开还不是最好的时机。”。
A问:“为什么?”。
B说:“如你现在离开,公司的损失并不大,你应该趁着还在公司的机会,拼命去为自己拉一些客户,成为公司独挡一面的人物,然后带着这些客户突然离开,公司才会受到重大损失,一定会被动。”
A觉得B说得非常有理,于是努力工作,事遂所愿,他有了许多忠实的客户。再见面时B跟A说:“现在是时机了,要跳赶快行动哦”。
A淡然笑道:“老总跟我长谈过,准备升我做总助,我暂时没有离开的打算。”
[小中见大]:一个人的工作永远只是在为自己书写简历,只有付出大于得到,让老板真正看到你的能力大于位置,才会给你更多的机会替他创造更多利润。
从老总发给我的彩信看,他要说明的是什么呢?他要付出大于回报的员工,最好的是让员工吃的是草,挤的是奶。难怪他总有一个观点就是:“公司给了你一份工作,养活了你,你们应该好好回报公司”,他一直这么认为。他口头说以人为本,但他从没有意识到员工的价值,也没有意识到员工是在为公司创造财富,而并不是在接受你的施舍。
这很明显的是一个不平等条约,现在什么年代啊,付出与回报应该成正比。还记得上司有一次与我谈话说:“公司不发展,那有你们的幸福生活啊……”这观点我有强烈的反应,好象所有人员离开公司,就没法生存一样,难道中国只你一家企业?还有,他们用“养活”一词来衡量工作关系,在某种层面上是对员工的侮辱,真的很伤人自尊。
本已逐渐好起来的心情,随之又恶化。坦白地说我城府不够深,心理承受力也有限,工作又不在状态了。上司来找我谈话说:“你应该解开你的心结,不要过多地在乎个人得失。你要多点时间用在工作上,不要好象工作仅仅是8小时,8小时外就什么也不理了。我们要提倡加班,特别是像你这层面更应多加班”。他这话以前就在我面前说过,这观点我不苟同。因为我们是以工作完成为导向,而并非以时间去衡量工作。但就当时的心情,真没有想与他探讨的兴趣,我只有好象吃了“点头丸”般不住点头。
他见我并没有持反对意见,就谈公司人力资源的定位。他说:“人力资源在很多公司根本就没有,我们公司以前也没有。因为人力资源部的存在,是可有可无的。就我们公司而言,没有营销部、设计部、生产部、财务部等不行,但没有人力资源部可以,公司可以照样运行,不会有什么有影响”。他这理论,让我很是难过,但我还是没予反驳,因为没必要。
是啊,上司说得也很有几分道理。人力资源部,本就是个没直接效益的部门,不是有很多人形容人力资源部是“寄生部门”吗。在一个企业中,人力资源的定位很关键,如果最高领导重视,人力资源部就具备战略高度。如果单纯从行政事务定位,那就是“勤杂工”。
五、秋深花暗
事以至此,我得给自己找退路了,更新了我在网上的简历,作好随时离职的准备。没过两天,就有家公司在网上搜到我的简历,约我去面试,职位是总经理助理兼管人事行政工作。那公司是一家广告传媒公司,是完全陌生我并不看好的行业,当然,自己要在这领域里面做好总助这工作,说句实话自己没把握。但我还是去了,当时真的很想离开现职公司。
我如约去那公司应试,从现场情境能感觉到,这公司的管理也是很不规范。这也许是几年来工作经验造就的敏锐触觉吧,从前台文员的接待、着装、言行举止等可看出一些问题,还有他们公司的格局和内部刊物相关资料等,让我觉得内部管理很不完善。
最让我不能接受的是,面试我的是一行政主管,我觉得这是很不好的方式,应该说老总对这职位不是很重视。于是我草草地与那行政主管聊了几个话题,我当时根本就不在状态中,很快我就结束了这次面试,对于这样的公司,我没有再次去复试的欲望。
没过两天,又有一家网络公司在网上搜到我的资料,那也是我陌生又并不看好的行业。上网查了下该公司的资料,那公司好象是只招HR经理,对于经理级别我不想去应聘。说句实话,要找必须找比现职强的职位和公司,这是我的目标。于是,打电话去咨询,那公司招聘专员告诉我,他们公司也要招位HR总监,这样我才有兴趣去应聘。
去到那公司后,就陷入了无限期的等待中,这同样给我特别不好的感觉。为什么用人单位不能重视一下求职者呢?难道我们的时间不宝贵?虽然我们常说单位与求职者是平等的,都可以进行双向选择,但相对而言,求职者始终是弱势群体,这根本就不公平。等待的过程中,我有想打退堂鼓的念头,但一想到来都来了,已等了那么长时间,就再等一会吧。
终于等到可以面试了,是老总带领招聘团对我们这批人(不同岗位位)进行统一面试,那可是我第一次尝试这种面试方式(以前有遇到过集体面试,那都是针对同一职位进行)。
老总的提问也是很随意,想到什么问什么,跟应聘岗位的相关专业根本不沾边。那这种面试方式,凭什么去判断工作能力啊,我想应该是凭感觉和印象。
面试中,老总很严肃,这是一种不好的面试场境,让人感到很压抑很紧张,这样会影响到应聘者的正常发挥。但我并不看好这工作,觉得与老总是平等的,也就不紧张。面试时在无所谓的状态下,才能有很好的发挥。本就对公司的感觉不好,加上老总的面试方式很是让人失望,于是我放弃了第二次他们通知我去面试的机会。
虽然很想离开现职公司,但每次去其他公司面试,总有种依依不舍的感觉,与本公司确实产生了一定的感情。坦白地说,我不喜欢换工作,我需要稳定。以至于每到一家公司面试时,我的求职欲望不是很强烈,但每次面试发挥得还可以,比较自信。
通过这次在职求职(以前我求职都是离职后再找工作的,我认为在职找工作有违职业道德,仅个人观点而已),我又得到一个经验,那就是:在职找工作比离职找工作成功的机率更高。因为心态调整得很好,没有那么大的压力,如去面试的公司不成功,最起码还有现职的一份工作(那怕是很差的工作)在做嘛。
这段时间老往外跑,前后三次去面试,心中忐忑不安觉得很对不起公司,对不起老总。我就是这么感性的一个人,也很容易被别人感动。去了几个公司面试,感觉到很是失望,因为所有民营企业,在管理上都差不多。如果是这样的话,那我还有必要换工作吗?我又反复地问自己,但话说回来,不换工作在公司真的会很难做,也不会有前途。
到现在的决定是:这边的工作不落下,一周更新一次我在网上的简历,如有好的公司我也会主动出击。但前提是,必须是好的公司与好的机会。我不会再象前几天一样,一有面试机会就往外跑。我要筛选,合意的才前往,这样对于现职工作与找工作两不误。当然,也希望关心我帖子的朋友,也能同样关心下我的工作,如有什么好的推荐,我在此先谢谢了!
六、意兴阑珊
心情不好归不好,但工作还是要做啊。按照常理,我现在的顶头上司是副总,我直接向顶头上司请示、汇报工作应该没错啊,但老总似乎不喜欢我这样做。有些文件的审批,我顶头上司审核过后,到老总那通不过,事后我再去找他说明,反而通过了。
我老总有点强权是个霸权主义者,公司的几个副总也没什么实权。很多时候他们说的不算,只有老总一个人说了才算数。从很多细节可以体现,就说一次活动安排吧,我安排他与几个副总在活动中发表讲话,但老总好象不喜欢有人与他争风抢彩,说只要他一个人发表讲话就好,其他人不用了。我当时很纳闷啊,但最终还是取消了几个副总的讲话。
还有一次活动的颁奖,我安排老总颁一等奖,其他副总颁二、三等奖,这本来很合理的,可老总很明显地不高兴。前车之鉴,我以前只向直接领导汇报工作的方式差点又犯了大忌,但越级汇报又对副总不敬,看来我请示、汇报工作都需要备份,多头进行才好。
近来我顶头上司老爱往我办公室跑,说是谈工作,其实是想看看我一天到晚坐在办公室到底在干嘛啦。说来也真倒霉,我正在投入地写此文时,他忽然走到我后面来,想看我在写什么,于是手忙脚乱地赶快关掉,这文让他看了那不坏事了吗。
他看我慌乱的样子,肯定是做与工作无关的事了,问我写什么,为什么不让他看。我只有说我在写论文,因为内部刊物征不到稿,我只有自己写两篇充数了。他听我这样一说,好象很有意见似的。说为什么要在上班时间写文章,如在上班时间写的文章那是不是就不拿稿费呢?他这是什么理论啊?一句话把我给砸懵了。
我当时说:我们要鼓励员工投稿啊,没有稿费谁愿意投稿啊,没有稿件那内部刊物怎么出版啊?只要在不影响工作的情况下,可以写文章吧?这应该也可以视为工作的一部分吧?如果他有时间写稿,那说明他工作已经完成了,这种情况下我觉得写稿没什么啊。
但上司的看法是:上班时间是工作时间,公司已经付了工资,如在上班时间写的文章投稿就不应该拿稿费,要给稿费的文章,就不要在上班时间写,可以放到业余时间写。他说:“就说你写论文吧,说明你工作量不是很多,那你为什么不能利用上班时间多想想本职工作上的事呢?”他这样一说让我很是吃惊,但很无奈但也没法。
为了不跟他争执,我笑着说:“我现在工作是比较轻闲,但很多工作我是在等你回复,得到你们的确认才能布置下面的工作。工作计划中,这个月的重点工作是修订岗位说明书,但很久以前给你岗位说明书的模版,你到今天还没确认给我。还有公司架构与人事任命书,你也没有给我一个回复,迟迟没有公布……”
上司有点急了说:“这些工作我早就给老总了,他就是不公布我有什么办法?”。他一句话推得一干二净,我也不想再与他争辩什么,再争也是没什么意义。他接着说:“我们是否可以主动一点啊?有些工作我们做了再说”,他还真有点天真。
从管理原则上说,很多工作其实我们是可以主动一点,因为那是在我们职权范围内。但我们公司不行,很多工作只有老总许可才行。为了不伤上司自尊,我只有说:“很多工作我们无法主动啊,比如公司架构和人事任命书我们先行公布,事后老总不认可怎么办?”上司哑然,这也许点在了他的痛处吧。
这文还真经受了磨难,因为写得比较长,前后四次被上司看见,虽然他没说什么,但我知道他肯定是不高兴。。。。。。。
我心态再次慢慢调整过来,但工作状态还真恢复不到从前。业精于勤,荒于嬉。说来也真怪,我现在对工作很茫然,好象对什么都麻木、都没兴趣了。思维没以前那么敏捷,反应没那么快,好象很迟钝。特别是有时对一些工作,会很容易淡忘,那是很可怕的事情。
七、叶落纷飞
前几天,营销部经理,到我办公室来聊了一会,他告诉我,他要离开广州。我当时觉得很意外,第一反应就是:“怎么啦,在这边做得不开心吗?为什么要离开啊?”我把他当成要离职了。他告诉我公司调他去分公司工作,并不是离职。
说起这营销经理,我还得费点笔墨去说他,虽然前两篇文中有提及过他,但只是一笔带过。他是早几年随一副总裁入职,在公司工作过一段时间,后因副总裁对公司品牌操作不成功离职,他也跟着离开公司三年多,于今年5月份重回公司上班。
他给老总打电话说想回公司上班时,老总显得很开心,他第一时间来我办公室跟我说(因那时我还在保鲜期内):有个以前离职的员工,他现在想回来,他是个很有能力,很有敬业精神的人,这样的员工回来他很欢迎,说明公司还是很有吸引力的嘛。
那营销经理来公司后,与老总走得很近,关系也很融洽。用他自己的话说,他回公司上班是因为曾经欠老总一份情。我当时很是对老总的人格魅力折服,既然有员工离开三年多还会想着要回来,这真的难能可贵。
但他好象也犯了与我同样的错,他也比较直,总爱与老总争执,很多时候也是闹得不欢而散。有过好几次,他与老总意见分歧争执完后,没争出结果,来我办公室诉苦。我们的观点比较容易一致,因性格差不多。事后想想,还真的点同病相怜的感觉。
把他调往分公司,让我觉得有点像古代的官员,因为得罪了皇亲国戚,而被发配到边疆,想想就觉得好笑。在与营销经理的交谈中,我听出来他的无奈。他说:“在广州这边反正也没什么事,我也做不出来什么,去分公司也许还好操作点”。他的落泊心情我是深有体会,因我也经历过,可以说比他更甚。我唯一能做的,只有说不管到那,都是工作嘛。
其他的,关于那行政主管与总助工作上出了一些问题,留待后续。。。。。。。。。