中国汽车业的出路何在?(二)

来源:百度文库 编辑:16楼社区 时间:2021/11/30 11:18:20
[原创]读者:czm

二 分析
汽车做为一种大量销售的商品,其热销与否,无非是由品质和价格两个最主要的元素决定的。在品质相对满足的情况之下,竞争的焦点始终是决定价格的成本。谁能更有效的控制成本,谁就更有竞争力。现以福特的异军突起,丰田的后来居上和比亚迪的颠覆革命为例进行成本控制典型案例说明。

福特—流水线作业
在流水线之前,汽车工业完全是手工作坊型的。当时每装配一辆汽车要728个人工小时,汽车的年产量大约12辆。
流水线生产方式的出现,使产品的生产工序被分割成一个个的环节,工人间的分工更为细致,每一个生产岗位有了标准化和通用性。由此,只有少数技术工人才能生产汽车的历史,被彻底颠覆。当一双黑乎乎的挖煤工人的手,也能造出“神秘的汽车”时,就意味着一个最普通的体力劳动者的工作效率被提高到了技术工人的水平之上。这是流水线生产方式本身的功劳和胜利 。产品的质量和产量大幅度提高的同时,也极大促进了生产工艺过程和产品的标准化。流水线生产方式使每辆T型汽车的组装时间缩短至10秒钟,大大降低了汽车的制造成本。这种以标准化、大批量生产来降低生产成本的方式最终让汽车有走入百姓家成为了可能,也使汽车工业迅速成为美国的一大支柱产业。

丰田—丰田生产方式
丰田汽车的成功很大程度上取决于丰田生产方式。丰田生产方式的思维火花脱胎于丰田自动织布机生产组织方式的心得积淀。丰田生产方式不是单纯的一个生产体系,其基本思想是“彻底排除浪费”。以准时生产(JUST-IN-TIME)和自働化(JIDOUKA,自主化)两个手法为基础进行开展。
“准时生产(JUST-IN-TIME)”最初是丰田喜一郎提出的。丰田汽车在二战后曾经由于库存过多濒于破产,据说这种状况就是“准时生产”产生的背景。丰田从这种困境汇中脱离出来,积累了经验。那就是,将消费者当做生产的最后一道工序,制定了只生产可售数量产品的体系。实现以消费者为导向同时能够创造利润的生产,也就是不要无用的库存,不花无用的经费,不购买无用的设备。现金流经营也好,供应链管理(SCM)也好,都是与此相类似的思考方式。
“自働化(JIDOUKA,自主化)”。不是“自动化”,是带有人字旁的“自动化”。给“自动化”加上人字旁,管理的意义也发生很大改变。那就是当机器正常运转的时候并不需要工人,工人只要在机器因发生异常停止运转的时候赶过来就行。因此就能够实现一人看管多台设备,降低人工数,生产效率飞速提高。
值得一提的是,丰田的功劳不仅仅表现在丰田本身,对目前日本大多数的汽车关联企业而言,丰田的功绩是他们永远都感恩戴德的。自1965年开始的10年间,丰田汽车为摆脱生存困境和对抗美国汽车三巨头进入日本市场而孤注一掷,丰田上下一致推进准时化生产----对所有的零部件配套厂商提出了机械自动化和生产少人化的改进要求。如没达到要求,这些厂无法获得“赖以生存”的订单,于是丰田关联企业纷纷拼死改进! 最终结果,达到双赢----丰田准时化得以保证的同时,采购成本也极大降低;关联企业技术实力更是得以大幅度提升,现在,很多关联企业已经直接派驻员工到整车厂上班,参与并主导零部件的设计。并由此开创了整车厂和零部件厂通力合作的新局面。
机械化和少人化适合日本国情。因为在日本,人力成本很高(在日本,就员工待遇而言,一般与年龄成正比,20岁20万月薪,30岁30万月薪… 依此类推。而汽车行业还要高些)。而中国刚好相反,机器成本昂贵而人力成本相对便宜,可笑的是,在中国还有很多企业一味的不顾中国国情,盲目的照搬日本的做法。

比亚迪—垂直整合
比亚迪生产方式----供应链垂直整合。其思路来自于比亚迪电池和IT产业的生产组织方式和自我摸索出来的特有经验。 
比亚迪的汽车生产方式,与中外传统车企格格不入。一般车企尽可能高比例地对外采购装车零部件,以便强化生产效率和分散投资风险。国外车企甚至开始把传统自干的“四大工艺”中的冲压和涂装都分包出去。车企的生产和商务运作所能退到的最后底线只是掌握车型研发、品牌和渠道。比亚迪却反其道而行之,陆续培植垂直的供应链体系,把一级供应商到三级供应商的许多“活儿”都自力更生了。比亚迪汽车至少70%的零部件由公司内部的事业部生产,以比亚迪F3,F6或F0为例,其零部件除了轮胎,挡风玻璃和少数通用件之外,几乎全部自己生产。 
为最大限度降低制造成本,比亚迪采用“半自动化”和“人海战术”,即降低自动化装备的普及率和硬件投资的摊销成本,最大限度的使用中国极为丰富的低成本劳动力和素质较高的工程技术人员。为了避免因自动化程度不高而造成的品质不均衡的风险,比亚迪则靠员工培训和大量采用改进后的工装夹具来实现品质的稳定。这样,比亚迪在人力资源、装备投资、品质保障与自动化之间找到了一个合理的动态平衡点,在保证达到目标水准的品质前提下,达到投入与产出效益的最大化。作为汽车业的后来者,比亚迪没有亦步亦趋照搬西方传统汽车生产组织方式,而是结合中国国情进行了最佳的生产资源配置。 
同时,为最大限度降低研发成本,比亚迪坚持不买车型,以我为主,造就人才,自我开发。比亚迪在创办企业的第一天起,就是以技术和创新指导电池和IT产业的生产和发展。比亚迪的中央研究院就是建立在对材料技术进行先导研究的基础之上,从材料的突破带来产品的突破。创新是比亚迪崛起的灵魂。研发和创新不仅体现在设计和理论上,更重要的是注重怎么样在工艺上实现新产品的批量生产,或者说如何制造出商业化的新产品。
比亚迪的垂直整合甚至包括模具、夹具、喷涂、测试和组装生产线设备的制作。王传福曾对媒体说过:“我们F3双模电动车的所有生产设备都是比亚迪自己设计制造的,这和日本工厂不一样,它们所有的设备都是采购,因此会比我们落后很多年”。传统的电池企业要生产动力电池,就必须把设备厂商聚集起来商量,等设备商明白需求并研究出来新的设备以后,工厂再进行采购用于生产,整个周期至少要耽误2~3年时间,或者说技术将落后2~3年。
比亚迪“反向”自我配套,不仅可以保证整车和零部件的开发作为整体同时进行,而且在保证同等品质要求的前提下比外购部件在价格上凸显竞争力,其成本之低是国有、合资和其他自主品牌车企所无法做到的。
对于03年才从电池行业转入汽车业、对汽车一无所知的门外汉比亚迪,我觉得唯有“革命”才能正确的形容他。有人说王传福狂妄,而我只觉得他很实在。做人做事都很实在。如果比亚迪象国内有些企业那样,“勾兑”新能源名堂,“忽悠”上级拨发课题费,那就不值一提了。比亚迪是在造就一个电动车的产业链,而且在对该产业链进行垂直整合,最大化的降低成本,所以才会有坊间传说“通用不知所措”,“丰田吓得要死”。